cynefin framework-a sense-making device

cynefin framework

cynefin framework pomáhá lídrům a manažerům identifikovat, jak vnímají situace a pochopit, jaké akce jsou vhodné pro daný kontext. V podstatě se jedná o smyslové zařízení, které se ptá, v jakém kontextu jste, a staví na předpokladu, že různé situace vyžadují různé způsoby navigace.

„až příliš často se manažeři spoléhají na společné přístupy vedení, které fungují dobře v jedné sadě okolností, ale v jiných nedosahují. Proč tyto přístupy selhávají, i když logika naznačuje, že by měly zvítězit? Odpověď spočívá v základním předpokladu organizační teorie a praxe: že ve světě existuje určitá úroveň předvídatelnosti a řádu. Tento předpoklad, založený na newtonovské vědě, která je základem vědeckého řízení, podporuje zjednodušení, která jsou užitečná za uspořádaných okolností. Okolnosti se však mění, a jak se stávají složitějšími, zjednodušení může selhat. Dobré vedení není univerzální návrh.“

řád, neuspořádanost a porucha

rámec Cynefin identifikuje tři domény: řád, neuspořádanost a porucha.

doména řádu je charakterizována příčinou a vztahy, které lze v průběhu času pochopit a vnímat.

doména Unoorder je složitější a zde lze vnímat pouze vzory, většinou retroperspektivní, přičemž je třeba mít na paměti, že jakmile se tyto vzory objevily a lze je popsat, jsou pravděpodobně již zastaralé. Navíc naše pozorování a intervence také ovlivnily a změnily vzorec. Unorder doména je konstantní tok, neustále se měnící.

doména poruchy vzniká hlavně tehdy, když se různé zúčastněné strany nebo agenti, kteří potřebují pochopit danou situaci, nemohou dohodnout na jedné doméně, aby situaci kategorizovali. Toto je prostor, kde nevíte, kde jste a cítíte se ztraceni. Akce, která se také nazývá rozhodovací model, je shromáždit informace, identifikovat jednu z dalších čtyř domén a jít dál.

podívejme se blíže na čtyři domény v kategorii Order a un order a jaké jsou vhodné rozhodovací modely pro každý kontext.

pořadí

2. Jednoduché / zřejmé

první doména je jednoduchá nebo zřejmá doména. „Jednoduché kontexty se vyznačují stabilitou a jasnými vztahy příčin a následků, které každý snadno rozezná.“Správná odpověď je „známa“ všemi zúčastněnými a „rozhodnutí jsou nezpochybnitelná, protože všechny strany sdílejí porozumění“. Je to říše „známých známých“.

typickými příklady zřejmé domény jsou zpracování a plnění objednávek. Například faktura není zaplacena po dodání. Osoba zpracovávající faktury realizuje nezaplacenou fakturu, vyhledá podmínky ve smlouvě a podnikne kroky podle standardní příručky, manuálu nebo zákonů. Obvykle existuje jedna osvědčená praxe přítomná a známá všem zúčastněným, např. sepsaná ve smlouvě. Jednobodové předpovědi, terénní příručky a provozní postupy jsou legitimní a účinné postupy v této oblasti.

akční režim pro zřejmou doménu je vycítit situaci, kategorizovat situaci do známého kbelíku a reagovat známým řešením. To se zdá být jednoduché,a proto byla tato doména také pojmenována simple v minulých verzích rámce Cynefin.

“ nicméně problémy mohou nastat v jednoduchých kontextech. Za prvé, problémy mohou být v této doméně nesprávně klasifikovány, protože byly zjednodušeny. Vůdci, kteří neustále žádají o zkrácené informace, bez ohledu na složitost situace, zvláště riskují.“

dalším rizikem je path dependency, neboli entrained thinking od Davea Snowdena. To se týká podmíněné reakce, kdy lidé nejsou otevřeni novým způsobům myšlení. Lídři a manažeři jsou oslepeni perspektivami, které získali prostřednictvím svých minulých zkušeností, školení a úspěchu. Osobní zaujatost omezuje jejich schopnost vidět nové možnosti, nové cesty.

dalším rizikem je spokojenost, ke které může dojít, když se zdá, že věci probíhají hladce. Náhlá změna kontextu bude pravděpodobně vynechána a jakákoli reakce, která následuje, je příliš pozdě.

není divu, že v rámci Cynefin leží jednoduchá doména vedle chaotické. Katastrofické selhání, což znamená posun do chaosu, se vyskytuje nejčastěji, protože úspěch přinesl spokojenost. Jen pomyslete na mnoho dynamických technologických vynálezů, které „náhle“ narušily celá průmyslová odvětví.

Dave Snowden má varování pro vůdce a naléhá na ně, aby zavedli komunikační kanály, které umožňují signálům od zaměstnanců v první linii oslovit celou organizaci, aby se vyhnuli spokojenosti a zůstali agilní:

„lídři se musí vyhnout mikromanagingu a zůstat ve spojení s tím, co se děje, aby zjistili změnu kontextu. Celkově jsou pracovníci linky v jednoduché situaci více než schopni samostatně řešit jakékoli problémy, které mohou nastat. Ti, kteří mají dlouholeté zkušenosti, mají také hluboký vhled do toho, jak by se práce měla dělat.“

dalším aspektem, který je třeba zvážit, je, že každý nejlepší postup je, podle definice, minulá praxe. V jednoduchých kontextech je používání osvědčených postupů běžné a často vhodné. Problémy však vznikají, když se pravidla a příručky stanou rigidními a neumožňují zaměstnancům zkoumat alternativy, i když daný proces již zjevně nefunguje. „Vzhledem k tomu, že zpětný pohled již nevede k předvídavosti po posunu v kontextu, může být požadována odpovídající změna stylu řízení.“

2. Complicated / knowable

složitá nebo knowable doména obsahuje několik osvědčených postupů, které vám mohou dosáhnout požadovaného výsledku. To je založeno na tom, že existuje jasný vztah mezi příčinou a následkem, ale ne každý to může vidět. Je v podstatě oddělena časem a prostorem. Je to říše „známých unkowns“. I když neznám řešení nebo cestu, která mě vede k řešení výzvy, pravděpodobně mám pocit, kdo by znal odpověď. Je to výzva k znaleckým posudkům, které se mohou lišit, protože mají svůj vlastní jedinečný výklad a řešení vztahu příčiny a následku, který pozorují. Často je vyžadována „komplikovaná analýza a porozumění důsledkům na více úrovních“.

akční režim je analyzovat problém a cestovní mapy, vnímat problém a reagovat plánem (často poskytovaným odborníkem, který má k dispozici dobrou praxi).

stejně jako ve zřejmých souvislostech je unášené myšlení nebezpečím i v komplikované oblasti. Zde jsou však náchylní odborníci (spíše než vůdci). Odborníci, kteří investovali do budování svých znalostí, pravděpodobně nebudou tolerovat kontroverzní myšlenky, čímž odmítají nebo přehlížejí inovativní návrhy nečlenů. Kromě toho existuje klíčová závislost na důvěře mezi odborným poradcem a rozhodovacím orgánem.

„další potenciální překážkou je „analytická paralýza“, kde skupina odborníků narazí na patovou situaci, neschopná dohodnout se na žádných odpovědích kvůli unáhlenému myšlení každého jednotlivce-nebo egu—“

dosažení rozhodnutí v komplikované oblasti je vždy kompromisem mezi nalezením správné odpovědi a jednoduchým rozhodnutím, což často vede k tomu, že ve formě zdlouhavých diskusí trvá hodně času. Snowden poskytuje další perspektivu: „když je však správná odpověď nepolapitelná a musíte své rozhodnutí založit na neúplných datech, vaše situace je pravděpodobně spíše složitá než komplikovaná.“

“ Toto je doména systémového myšlení, učící se organizace a adaptivního podniku, které jsou příliš často zaměňovány s teorií složitosti. V oblasti znalostí je vhodný experiment, znalecký posudek, zjištění skutečností a plánování scénářů.“

UN-ORDER

3. Komplexní

zatímco ve složitém kontextu existuje alespoň jedna správná odpověď, ve složitém kontextu nelze správné odpovědi zjistit, protože kontext je neustálým tokem a neustále se mění. Předmět zájmu, například organizace, nelze rozebrat na jeho části a znovu se podobat, s pouhým upgradem jednotlivých částí a nadějí na zlepšení celku. Tento Newtonovský redukcionismus nefunguje, protože “ celek je mnohem víc než součet jeho částí. Toto je oblast „neznámých neznámých“ a je to doména, do které se přesunula velká část současného podnikání.“

„v této oblasti můžeme pochopit, proč se věci dějí pouze zpětně. Poučné vzorce se však mohou objevit, pokud vůdce provádí experimenty, které mohou bezpečně selhat. To je důvod, proč místo toho, aby se pokusili zavést postup, musí vůdci trpělivě dovolit, aby se cesta vpřed odhalila. Musí nejprve sondovat, pak vycítit, a pak reagovat.“

komplexní doménou je místo, kde čelíme zlým problémům. Pravda je někde venku a prostřednictvím důvěry v proces a kultivace naší schopnosti hrát vznikající praxi se nám představí. Cesta se objeví, když jdeme po ní. Většina návrhů technologií platformy se objevuje tímto způsobem, počínaje dostatečně bezpečným nápadem a budováním potřebných funkcí na cestě, možná prostřednictvím vstupu od svých uživatelů.

abychom byli velmi jasní, to, co pozorujeme ve složitém kontextu, není přímý vztah příčiny a následku, spíše vzorec, který se objevuje. Musíme však mít na paměti, že “ jakmile se vzorec stabilizuje, jeho cesta se jeví jako logická, ale je to jen jedna z mnoha, která by se mohla stabilizovat, z nichž každá by se také při zpětném pohledu zdála logická.“Navíc by se mohlo stát, že se vzor stabilizuje a opakuje, ale není jisté, zda se tento vzor bude opakovat, „protože základní zdroje vzorů nejsou otevřeny kontrole.“Kromě toho pozorování cíle zájmu může samo o sobě ovlivnit vzorec a změnit to, co pozorujeme.

“ rozhodovacím modelem v tomto prostoru je vytvořit sondy, které zviditelní vzory nebo potenciální vzory dříve, než podnikneme jakoukoli akci. Pak můžeme tyto vzorce vycítit a reagovat stabilizací těch vzorců, které považujeme za žádoucí, destabilizací těch, které nechceme, a zasetím prostoru tak, aby se vzory, které chceme, s větší pravděpodobností objevily. Pochopení tohoto prostoru vyžaduje, abychom získali více pohledů na povahu systému. Je čas “ stát v klidu „(ale věnovat pozornost) a získat nový pohled na situaci.“Narativní techniky jsou v tomto prostoru obzvláště silné.

primární výzvou, které čelí lídři v komplexní oblasti “ je pokušení ustoupit do tradičních stylů řízení příkazů a řízení-požadovat obchodní plány bezpečné pro selhání s definovanými výsledky. Lídři, kteří neuznávají, že složitá doména vyžaduje experimentálnější způsob řízení, mohou být netrpěliví, když se nezdá, že dosahují výsledků, o které usilovali. Může být také obtížné tolerovat selhání, což je základní aspekt experimentálního porozumění.“Pokud se vůdci pokusí overcontrolovat organizaci, zavřou příležitost, aby se objevily informativní vzorce.

„vůdci, kteří se snaží vnutit pořádek ve složitém kontextu, selžou, ale ti, kteří se postaví na scénu, trochu ustoupí, dovolí, aby se objevily vzory a určily, které z nich jsou žádoucí, uspějí. Rozeznají mnoho příležitostí pro inovace, kreativitu a nové obchodní modely.“

4. Chaos

v chaotickém kontextu je hledání správných odpovědí zbytečné, protože vztahy mezi příčinou a následkem nelze určit. Neustále se mění, takže neexistují žádné zvládnutelné vzorce-pouze turbulence. Toto je říše nepoznatelných.

v chaotické oblasti není okamžitým úkolem vůdce objevovat vzorce,ale jednat. Často to vyžaduje udělat něco, co se dosud nedělo, je to v podstatě krizové řízení. Vyžaduje se nová praxe, kde znalosti, které se shromažďují po celý život, jsou užitečné pouze částečně. Proto musí vůdci důvěřovat své intuici, aby se dostali z bezprostřední nebezpečné zóny. Nejprve zastavte krvácení a poté si udělejte čas na posouzení situace a určení dalších kroků. Reakcí musí být přijetí opatření, která Váš problém přesunou do jiné domény a transformují se „z chaosu na složitost, kde identifikace vznikajících vzorců může pomoci předcházet budoucím krizím a rozeznat nové příležitosti. Komunikace nejpřímějšího typu shora dolů nebo vysílání je nezbytná; prostě není čas žádat o vstup.“

„bohužel většina „receptů“ vedení vychází z příkladů dobrého krizového řízení. To je chyba, a to nejen proto, že chaotické situace jsou milosrdně vzácné. Specifickým nebezpečím pro vůdce po krizi je to, že někteří z nich se stanou méně úspěšnými, když se kontext posune, protože nejsou schopni změnit styly tak, aby tomu odpovídaly. Navíc vůdci, kteří jsou velmi úspěšní v chaotických kontextech, mohou vyvinout nadměrný obraz sebe sama a stát se legendami ve svých vlastních myslích. Když vytvářejí kult jako adorace, vedení je pro ně ve skutečnosti těžší, protože kruh obdivujících příznivců je odřízne od přesných informací.“

Změna domén

je možné změnit domény v rámci Cynefin. Jak se znalosti zvyšují, dochází k posunu ve směru hodinových ručiček od chaotického přes složitý a komplikovaný až po zřejmý.

může také dojít k pohybu proti směru hodinových ručiček, protože lidé umírají a znalosti jsou zapomenuty, nebo jako nové generace zpochybňují pravidla; a proti směru hodinových ručiček může dojít z chaotického na zřejmý, když nedostatek pořádku způsobí náhlé zavedení pravidel.

jaké jsou důsledky pro vedoucí podniky?

pro osoby s rozhodovací pravomocí je nezbytné znát doménu, ve které se jejich současná výzva nachází, abyste mohli použít příslušné akční režimy.

je zřejmé, že transformace směrem k agilnímu, lidsky orientovanému, samosprávnému, sociálně udržitelnému pracovnímu prostředí nebo šedozelenému, což je v tomto okamžiku neuspořádaná cesta, vytváří a přináší nové postupy, jako je například Holacracy atd. Současně se objevují postupy a pozorovatelné vzorce, které poukazují na zásady, které mohou být prospěšné pro organizační transformaci, jako je zaměření na lidský aspekt namísto pouze procedurálních změn nebo zapojení a zapojení nad směrnicemi shora dolů. Ve složitých kontextech musí řešení vycházet z komunity místo toho, aby byla vnucována vůdci způsobem shora dolů.

jak se přesouváme do stále složitější budoucnosti, nebo dokonce chaotické, kde nemůžeme předvídat budoucí výsledky minulým chováním, prognózováním nebo plánováním, také se objevuje a je zřejmé, že pro osoby s rozhodovací pravomocí a vůdce existuje nová kvalita a praxe, a to nejen v organizačních kontextech. To znamená vést sebe i ostatní z prostoru intuitivního vhledu. Musíme se pozastavit a přemýšlet, abychom pochopili náš kontext, jednat z místa zvýšeného vědomí a často jít proti tomu, co nám naše racionalita nebo instinkt říká, že by bylo správné.

musíme také zpochybňovat náš vlastní způsob myšlení a přesvědčení, které zastáváme, zpochybňovat vše, co víme. Jsme přilepeni k tomu, co jsme udělali v minulosti, nebo jsme otevřeni novým praktikám a myšlenkám a nápadům od neodborníků, nebo místa, kde bychom normálně nehledali inspiraci? Jsme dostatečně flexibilní, abychom se podívali na každou situaci a kontext zvlášť a provedli nové, individuální posouzení? Jsme ochotni reagovat na každý kontext jinak?

„obchodní školy a organizace vybavují vůdce, aby fungovali v uspořádaných doménách (jednoduchých a komplikovaných), ale většina vůdců se obvykle musí spoléhat na své přirozené schopnosti, když pracují v neuspořádaných kontextech (složitých a chaotických). Vzhledem k větší složitosti dnes však intuice, intelekt a charisma již nestačí. Lídři potřebují nástroje a přístupy k vedení svých firem méně známými vodami.

ve složitém prostředí současného podnikatelského světa budou vůdci často vyzváni, aby jednali proti svým instinktům. Budou muset vědět, kdy sdílet moc a kdy ji ovládat sami, kdy se dívat na moudrost skupiny a kdy si vzít vlastní radu. Hluboké porozumění kontextu, schopnost přijmout složitost a paradox, a ochota flexibilně změnit styl vedení bude vyžadována pro vůdce, kteří chtějí, aby se věci staly v době rostoucí nejistoty.“

pozadí

David Snowden vytvořil rámec Cynefin v roce 1999 a poté pracoval pro IBM Global services. Cynefin je velština pro habitat, slovo „, které znamená více faktorů v našem prostředí a naše zkušenosti, které nás ovlivňují způsobem, kterému nikdy nerozumíme“.

v roce 2013 spolu s Cynthií Kurtzovou, výzkumnou pracovnicí IBM, podrobně popsali rámec v článku „nová dynamika strategie :vytváření smyslů ve složitém a komplikovaném světě“.

v roce 2007 Snowden a Mary E. Boone popsal rámec Cynefin v Harvard Business Review, pod titulkem „Leaderův rámec pro rozhodování“a získal“ vynikající publikaci orientovanou na lékaře v OB “ od divize organizačního chování Akademie managementu.

centrum Cynefin – síť členů a partnerů z průmyslu – vlády a akademické obce-začalo fungovat nezávisle na IBM v roce 2004.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.