cynefin-rammen-en sense-making device

cynefin-rammen

cynefin-rammen hjælper ledere og ledere med at identificere, hvordan de opfatter situationer og giver mening om, hvilke handlinger der passer til deres givne kontekst. I det væsentlige er det en sansefremstillende enhed, der spørger, hvilken kontekst du er i, og bygger på den forudsætning, at forskellige situationer kræver forskellige måder at navigere på.

“alt for ofte er ledere afhængige af fælles ledelsesmetoder, der fungerer godt under et sæt omstændigheder, men kommer til kort i andre. Hvorfor mislykkes disse tilgange, selv når logikken indikerer, at de skal sejre? Svaret ligger i en grundlæggende antagelse om organisationsteori og praksis: at der findes et vist niveau af forudsigelighed og orden i verden. Denne antagelse, der er baseret på den Nytoniske videnskab, der ligger til grund for videnskabelig ledelse, tilskynder til forenklinger, der er nyttige under ordnede omstændigheder. Omstændighederne ændrer sig, imidlertid, og når de bliver mere komplekse, forenklingerne kan mislykkes. God ledelse er ikke et forslag, der passer til alle.”

orden, uorden og uorden

cynefin-rammen identificerer tre domæner: orden, uorden og uorden.

ordensdomænet er kendetegnet ved årsag og forhold, der kan forstås og opfattes over tid.

Domæneordren er mere kompleks, og her kan kun mønstre opfattes, mest i retroperspektiv, mens man husker, at når disse mønstre først opstod og kan beskrives, er de sandsynligvis allerede forældede. Desuden har vores observation og intervention også påvirket og ændret mønsteret. Det uordnede domæne er en konstant strøm, der konstant ændrer sig.

Uordenens domæne opstår hovedsageligt, når forskellige interessenter eller agenter, der har brug for at give mening om en given situation, ikke kan blive enige om et domæne for at kategorisere situationen i. Dette er det rum, hvor du ikke ved, hvor du er og føler dig fortabt. Handlingen at tage, også kaldet beslutningsmodellen, er at indsamle information, identificere et af de andre fire domæner og gå videre.

lad os se nærmere på de fire domæner i kategorien orden og uorden, og hvad er de passende beslutningsmodeller for hver kontekst.

Bestil

2. Enkel / indlysende

det første domæne er det enkle eller indlysende domæne. “Enkle sammenhænge er kendetegnet ved stabilitet og klare årsag-og-virkningsforhold, der let kan ses af alle.”Det rigtige svar er ‘kendt’ af alle involverede, og “beslutninger er ubestridte, fordi alle parter deler en forståelse”. Det er riget af “kendte kendelser”.

typiske eksempler på det åbenlyse domæne er ordrebehandling og opfyldelse. For eksempel betales en faktura ikke efter levering. Den person, der håndterer fakturaerne, realiserer den ubetalte faktura, ser op på betingelserne i kontrakten og træffer handlinger i henhold til en standardhåndbog, manual eller love. Normalt er der en bedste praksis til stede og kendt for alle involverede, f.eks. skrevet ned i en kontrakt. Enkeltpunktsprognoser, feltmanualer og operationelle procedurer er legitime og effektive praksisser på dette område.

handlingstilstanden for det åbenlyse domæne er at fornemme situationen, kategorisere situationen i en kendt spand og reagere med en velkendt løsning. Dette virker ligetil, hvorfor dette domæne også blev navngivet enkelt i de tidligere versioner af cynefin-rammen.

“ikke desto mindre kan der opstå problemer i enkle sammenhænge. For det første kan problemer klassificeres forkert inden for dette domæne, fordi de er blevet forenklet. Ledere, der konstant beder om kondenseret information, uanset situationens kompleksitet, løber især denne risiko.”

en anden risiko er STI afhængighed, eller navngivet entrained thinking af Dave. Dette refererer til et betinget svar, hvor folk ikke er åbne for nye måder at tænke på. Ledere og ledere bliver blinde af de perspektiver, de har erhvervet gennem deres tidligere erfaring, træning og succes. Den personlige bias begrænser deres evne til at se nye muligheder, nye veje.

en anden risiko er selvtilfredshed, som kan opstå, når tingene ser ud til at gå glat. En pludselig ændring i konteksten vil sandsynligvis blive savnet, og enhver reaktion, der følger, er for sent.

det er ingen overraskelse, at inden for cynefin-rammen ligger det enkle domæne ved siden af det kaotiske. En katastrofal fiasko, hvilket betyder et skift i kaos, forekommer hyppigst, fordi succes har skabt selvtilfredshed. Tænk bare på de mange dynamiske teknologiske opfindelser, der ‘pludselig’ forstyrrede hele industrier.

Dave har et advarselsord til ledere og opfordrer dem til at introducere kommunikationskanaler, der tillader signaler fra frontlinjemedarbejderne at nå hele organisationen for at undgå selvtilfredshed og forblive agile:

“ledere skal undgå micromanaging og holde forbindelsen til, hvad der sker for at få øje på en ændring i sammenhæng. I det store og hele er linjearbejdere i en simpel situation mere end i stand til selvstændigt at håndtere eventuelle problemer, der måtte opstå. Faktisk har de med mange års erfaring også dyb indsigt i, hvordan arbejdet skal udføres.”

et andet aspekt at overveje er, at enhver bedste praksis er, per definition, tidligere praksis. I enkle sammenhænge er brug af bedste praksis almindelig og ofte passende. Der opstår imidlertid vanskeligheder, når reglerne og håndbøgerne bliver for stive og ikke giver medarbejderne mulighed for at undersøge alternativer, selv når den givne proces tydeligvis ikke fungerer mere. “Da eftersyn ikke længere fører til fremsyn efter et skift i sammenhæng, kan der kræves en tilsvarende ændring i ledelsesstil.”

2. Kompliceret / vidende

det komplicerede eller kendte domæne indeholder flere gode fremgangsmåder, der kan opnå det ønskede resultat. Dette er baseret på, at der er et klart forhold mellem årsag og virkning, men ikke alle kan se det. Det er dybest set adskilt over tid og rum. Det er riget af “kendte ubyer”. Selvom jeg ikke kender løsningen eller stien, der fører mig til at løse en udfordring, har jeg sandsynligvis en fornemmelse af, hvem der kender svaret. Det er opfordringen til ekspertudtalelser, som kan være forskellige, fordi de har deres egen unikke fortolkning og løsning på det årsag og virkningsforhold, de observerer. Ofte kræves en” kompliceret analyse og forståelse af konsekvenser på flere niveauer”.

handlingstilstanden er at analysere problemet og køreplanerne, mærke problemet og reagere med en plan (ofte leveret af en ekspert, der har en god praksis til rådighed).

som i de åbenlyse sammenhænge er indblandet tænkning også en fare i det komplicerede domæne. Men her er det eksperterne (snarere end lederne), der er tilbøjelige til det. Eksperter, der har investeret i at opbygge deres viden, vil sandsynligvis ikke tolerere kontroversielle ideer og derved afvise eller overse innovative forslag fra ikke-eksperter. Derudover er der en vigtig afhængighed af tillid mellem Ekspertrådgiver og beslutningstager.

“en anden potentiel hindring er “analyse lammelse”, hvor en gruppe af eksperter rammer et dødvande, ude af stand til at blive enige om nogen svar på grund af den enkeltes indblandet tænkning—eller ego.”

at nå beslutninger i det komplicerede domæne er altid en afvejning mellem at finde det rigtige svar og blot at tage en beslutning, hvilket ofte resulterer i at tage meget tid i form af lange diskussioner. “Når det rigtige svar er undvigende, og du skal basere din beslutning på ufuldstændige data, er din situation sandsynligvis kompleks snarere end kompliceret.”

” dette er domænet for systemtænkning, læringsorganisationen og den adaptive virksomhed, som alle for ofte forveksles med kompleksitetsteori. I det kendte domæne er eksperiment, ekspertudtalelse, faktafinding og scenarieplanlægning passende.”

UN-ORDER

3. Kompleks

mens der i den komplicerede sammenhæng findes mindst et rigtigt svar, kan der i en kompleks sammenhæng ikke findes rigtige svar, fordi konteksten er en konstant strøm, og den ændrer sig altid. Objektet af interesse, for eksempel en organisation, kan ikke adskilles i dets dele og lignede igen ved blot at opgradere de enkelte dele og håbe på at forbedre helheden. Denne nye reduktionisme fungerer ikke, da “helheden er langt mere end summen af dens dele. Dette er riget af “ukendte ukendte”, og det er det domæne, som meget af nutidens forretning er flyttet til.”

“i dette domæne kan vi forstå, hvorfor ting kun sker i eftertid. Lærerige mønstre kan dog opstå, hvis lederen udfører eksperimenter, der er sikre at mislykkes. Det er derfor, i stedet for at forsøge at påtvinge en fremgangsmåde, ledere skal tålmodigt tillade vejen frem til at afsløre sig selv. De skal først undersøge, så fornemme og derefter reagere.”

det komplekse domæne er, hvor vi står over for onde problemer. Sandheden er derude et eller andet sted, og ved at stole på processen og dyrke vores evne til at spille den nye praksis vil præsentere sig for os. Stien vises, mens vi går på den. De fleste platformteknologidesign dukker op på denne måde, startende med et sikkert nok til at prøve idea og opbygge de nødvendige funktioner undervejs, måske gennem input fra brugerne.

for at være meget klar er det, vi observerer i en kompleks sammenhæng, ikke et direkte årsag og virkningsforhold, snarere et mønster, der opstår. Vi skal dog huske på ,at ” når et mønster er stabiliseret, synes dets vej logisk, men det er kun en af mange, der kunne have stabiliseret sig, som hver især også ville have vist sig logisk i eftertid.”Desuden kan det være, at et mønster stabiliserer og gentager sig selv, men det er ikke sikkert, om dette mønster fortsætter med at gentage, “fordi de underliggende kilder til mønstrene ikke er åbne for inspektion.”Derudover kan iagttagelse af målet af interesse i sig selv påvirke mønsteret og ændre det, vi observerer.

“beslutningsmodellen i dette rum er at skabe Sonder for at gøre mønstrene eller potentielle mønstre mere synlige, før vi tager nogen handling. Vi kan derefter fornemme disse mønstre og reagere ved at stabilisere de mønstre, som vi finder ønskelige, ved at destabilisere dem, vi ikke ønsker, og ved at så rummet, så mønstre, vi ønsker, er mere tilbøjelige til at dukke op. At forstå dette rum kræver, at vi får flere perspektiver på systemets natur. Dette er tiden til at “stå stille” (men være opmærksom) og få nyt perspektiv på situationen.”Narrative teknikker er særligt magtfulde i dette rum.

den primære udfordring, som ledere står over for i det komplekse domæne “er fristelsen til at falde tilbage i traditionelle kommando-og kontrolstyringsstile-at kræve fejlsikre forretningsplaner med definerede resultater. Ledere, der ikke anerkender, at et komplekst domæne kræver en mere eksperimentel ledelsesform, kan blive utålmodige, når de ikke ser ud til at opnå de resultater, de sigtede mod. De kan også have svært ved at tolerere fiasko, hvilket er et væsentligt aspekt af eksperimentel forståelse.”Hvis ledere forsøger at overkontrollere organisationen, lukker de muligheden for, at informative mønstre dukker op.

“ledere, der forsøger at pålægge orden i en kompleks sammenhæng, vil mislykkes, men de, der sætter scenen, træder lidt tilbage, tillader mønstre at dukke op og bestemme, hvilke der er ønskelige, vil lykkes. De vil skelne mange muligheder for innovation, kreativitet og nye forretningsmodeller.”

4. Kaos

i en kaotisk sammenhæng er det meningsløst at søge efter rigtige svar, fordi forholdet mellem årsag og virkning er umuligt at bestemme. De skifter konstant, således findes der ingen håndterbare mønstre-kun turbulens. Dette er riget af ukendte.

i det kaotiske domæne er en leders umiddelbare opgave ikke at opdage mønstre, men at handle. Ofte kræver det at gøre noget, der ikke er gjort før, det er i det væsentlige krisestyring. En ny praksis er påkrævet, hvor viden, der indsamles gennem hele livet, kun er delvis nyttig. Derfor er ledere nødt til at stole på deres intuition for at komme ud af det umiddelbare fareområde. Stop blødningen først, og tag dig tid til at vurdere situationen og bestemme de næste trin. Svaret skal være at handle, der flytter dit problem til et andet domæne, omdanne “fra kaos til kompleksitet, hvor identifikationen af nye mønstre både kan hjælpe med at forhindre fremtidige kriser og skelne nye muligheder. Kommunikation af den mest direkte oppefra og ned eller broadcast slags er bydende nødvendigt; der er simpelthen ikke tid til at bede om input.”

“desværre stammer de fleste lederskab “opskrifter” fra eksempler på god krisestyring. Dette er en fejl, og ikke kun fordi kaotiske situationer er barmhjertigt sjældne. En særlig fare for ledere efter en krise er, at nogle af dem bliver mindre succesrige, når konteksten skifter, fordi de ikke er i stand til at skifte stilarter for at matche den. Desuden kan ledere, der har stor succes i kaotiske sammenhænge, udvikle et overoppustet selvbillede og blive legender i deres eget sind. Når de genererer kult som tilbedelse, bliver førende faktisk sværere for dem, fordi en cirkel af beundrende tilhængere afskærer dem fra nøjagtige oplysninger.”

ændring af domæner

det er muligt at ændre domæner i cynefin-rammen. Efterhånden som viden øges, er der en urets drift fra kaotisk gennem kompleks og kompliceret til indlysende.

der kan også være bevægelse mod uret, når folk dør og viden glemmes, eller når nye generationer sætter spørgsmålstegn ved reglerne; og et mod uret skub fra kaotisk til indlysende kan forekomme, når manglende orden får regler til at blive pålagt pludselig.

hvad er konsekvenserne for virksomhedsledere?

det er vigtigt for beslutningstagere at kende det domæne, deres nuværende udfordring er i, så du kan anvende de relevante handlingstilstande.

det bliver tydeligt, at transformationen mod agile, menneskecentriske, selvstyrede, socialt bæredygtige arbejdsmiljøer eller krikand, som på dette tidspunkt er en uordnet vej, skaber og bringer frem nye praksis som for eksempel Holacracy osv. Samtidig er der nye praksis og observerbare mønstre, der peger på principper, der kan være gavnlige for organisatorisk transformation, som at fokusere på det menneskelige aspekt i stedet for kun proceduremæssige ændringer eller engagement og involvering over topdirektiver. I komplekse sammenhænge skal løsningerne komme ud af samfundet i stedet for at blive pålagt fra lederen ovenfra og ned.

da vi bevæger os mod en stadig mere kompleks fremtid, eller endda kaotisk, hvor vi ikke kan forudsige de fremtidige resultater ved tidligere adfærd, prognoser eller planlægning, dukker det også op og bliver tydeligt, at der er en ny kvalitet og praksis, der kræves for beslutningstagere og ledere, ikke kun i organisatoriske sammenhænge. Det er at lede sig selv og andre fra et rum med intuitiv indsigt. Vi er nødt til at holde pause og reflektere for at give mening om vores kontekst, handle fra et sted med øget bevidsthed og ofte gå imod, hvad vores rationalitet eller instinkt fortæller os, ville være den rigtige ting at gøre.

vi er også nødt til at stille spørgsmålstegn ved vores egen måde at tænke og tro på, som vi har, stille spørgsmålstegn ved alt, hvad vi ved. Sidder vi fast med det, vi har gjort tidligere, eller er vi åbne for nye praksis og tanker og ideer fra ikke-eksperter, eller steder, hvor vi normalt ikke ville lede efter inspiration? Er vi fleksible nok til at se på hver situation og kontekst separat og foretage en ny, individuel vurdering? Er vi villige til at reagere forskelligt på hver kontekst?

“handelsskoler og organisationer udstyre ledere til at operere i ordnede domæner (enkle og komplicerede), men de fleste ledere skal normalt stole på deres naturlige evner, når de opererer i uordnede sammenhænge (komplekse og kaotiske). I lyset af større kompleksitet i dag er intuition, intellekt og karisma imidlertid ikke længere nok. Ledere har brug for værktøjer og tilgange til at guide deres virksomheder gennem mindre velkendte farvande.

i det komplekse miljø i den nuværende forretningsverden vil ledere ofte blive opfordret til at handle imod deres instinkter. De bliver nødt til at vide, hvornår de skal dele magten, og hvornår de skal bruge den alene, hvornår de skal se til gruppens visdom, og hvornår de skal tage deres eget råd. En dyb forståelse af kontekst, evnen til at omfavne kompleksitet og paradoks, og en vilje til fleksibelt at ændre ledelsesstil vil være påkrævet for ledere, der ønsker at få tingene til at ske i en tid med stigende usikkerhed.”

baggrund

David skabte cynefin-rammen i 1999 og arbejdede derefter for IBM Global services. “Det betyder de mange faktorer i vores miljø og vores erfaring, der påvirker os på måder, vi aldrig kan forstå”.

i 2013 beskrev han og Cynthia Kurts, en IBM-forsker, rammen i detaljer i et papir, “strategiens nye dynamik: Sanseskabelse i en kompleks og kompliceret verden”.

i 2007 snude og Mary E. Boone beskrev cynefin-rammen i Harvard Business-gennemgangen under overskriften “en leders ramme for beslutningstagning” og blev tildelt “Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB” fra Academy of Management ‘ s organisatorisk Adfærdsafdeling.

Cynefin center – et netværk af medlemmer og partnere fra industri, regering og akademi – begyndte at operere uafhængigt af IBM i 2004.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.