The Cynefin framework – A sense-making device

The Cynefin framework

Das Cynefin Framework hilft Führungskräften und Managern zu erkennen, wie sie Situationen wahrnehmen und welche Maßnahmen für ihren gegebenen Kontext angemessen sind. Im Wesentlichen ist es ein sinngebendes Gerät, das fragt, in welchem Kontext Sie sich befinden, und auf der Prämisse aufbaut, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Navigationsweisen erfordern.

“ Allzu oft verlassen sich Manager auf gemeinsame Führungsansätze, die unter bestimmten Umständen gut funktionieren, in anderen jedoch zu kurz kommen. Warum scheitern diese Ansätze, selbst wenn die Logik anzeigt, dass sie sich durchsetzen sollten? Die Antwort liegt in einer grundlegenden Annahme von Organisationstheorie und -praxis: Dass ein gewisses Maß an Vorhersagbarkeit und Ordnung in der Welt existiert. Diese Annahme, die auf der Newtonschen Wissenschaft beruht, die dem wissenschaftlichen Management zugrunde liegt, fördert Vereinfachungen, die unter bestimmten Umständen nützlich sind. Die Umstände ändern sich jedoch, und wenn sie komplexer werden, können die Vereinfachungen fehlschlagen. Gute Führung ist kein One-Size-fits-all-Vorschlag.“

Ordnung, Unordnung und Unordnung

Das Cynefin-Framework identifiziert drei Bereiche: Ordnung, Unordnung und Unordnung.

Der Bereich der Ordnung ist durch Ursachen und Zusammenhänge gekennzeichnet, die im Laufe der Zeit verstanden und wahrgenommen werden können.

Die Domänenunordnung ist komplexer und hier können nur Muster wahrgenommen werden, meist retroperspektiv, wobei zu berücksichtigen ist, dass diese Muster, sobald sie entstanden sind und beschrieben werden können, wahrscheinlich bereits veraltet sind. Darüber hinaus beeinflussten und veränderten unsere Beobachtung und Intervention auch das Muster. Die Unordnungsdomäne ist ein ständiger Fluss, der sich ständig ändert.

Die Domäne der Unordnung entsteht hauptsächlich, wenn sich verschiedene Stakeholder oder Agenten, die eine bestimmte Situation verstehen müssen, nicht auf eine Domäne einigen können, in der die Situation kategorisiert werden kann. Dies ist der Raum, in dem Sie nicht wissen, wo Sie sind und sich verloren fühlen. Die zu ergreifende Aktion, auch Entscheidungsmodell genannt, besteht darin, Informationen zu sammeln, eine der anderen vier Domänen zu identifizieren und fortzufahren.

Schauen wir uns die vier Domänen in der Kategorie Order und Unorder genauer an und welche Entscheidungsmodelle für jeden Kontext geeignet sind.

BESTELLUNG

2. Einfach / Offensichtlich

Die erste Domäne ist die einfache oder offensichtliche Domäne. „Einfache Zusammenhänge zeichnen sich durch Stabilität und klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus, die für jeden leicht erkennbar sind.“ Die richtige Antwort ist allen Beteiligten’bekannt’und „Entscheidungen sind unbestritten, weil alle Parteien ein gemeinsames Verständnis haben“. Es ist das Reich der „known knowns“.

Typische Beispiele für die offensichtliche Domäne sind Auftragsabwicklung und Fulfillment. Zum Beispiel wird eine Rechnung nach der Lieferung nicht bezahlt. Die Person, die die Rechnungen bearbeitet, erkennt die unbezahlte Rechnung, sieht die Bedingungen im Vertrag nach und ergreift Maßnahmen gemäß einem Standardhandbuch, Handbuch oder Gesetzen. In der Regel ist eine Best Practice vorhanden und allen Beteiligten bekannt, z.B. in einem Vertrag festgehalten. Single-Point-Prognosen, Feldhandbücher und Betriebsverfahren sind legitime und wirksame Praktiken in diesem Bereich.

Der Aktionsmodus für die offensichtliche Domäne besteht darin, die Situation zu erfassen, die Situation in einen bekannten Bucket zu kategorisieren und mit einer bekannten Lösung zu antworten. Dies scheint einfach zu sein, weshalb diese Domäne in den früheren Versionen des Cynefin-Frameworks auch als einfach bezeichnet wurde.

„Dennoch können Probleme in einfachen Zusammenhängen auftreten. Erstens können Probleme innerhalb dieser Domäne falsch klassifiziert werden, da sie zu stark vereinfacht wurden. Führungskräfte, die unabhängig von der Komplexität der Situation ständig nach verdichteten Informationen fragen, laufen besonders Gefahr.“

Ein weiteres Risiko ist die Pfadabhängigkeit oder das von Dave Snowden mitgerissene Denken. Dies bezieht sich auf eine konditionierte Reaktion, bei der Menschen nicht offen für neue Denkweisen sind. Führungskräfte und Manager werden geblendet von den Perspektiven, die sie durch ihre bisherigen Erfahrungen, Schulungen und Erfolge erworben haben. Die persönliche Voreingenommenheit schränkt ihre Fähigkeit ein, neue Möglichkeiten und Wege zu sehen.

Ein weiteres Risiko ist Selbstzufriedenheit, die auftreten kann, wenn die Dinge reibungslos zu laufen scheinen. Eine plötzliche Änderung des Kontexts wird wahrscheinlich übersehen, und jede Reaktion, die folgt, ist zu spät.

Es ist keine Überraschung, dass innerhalb des Cynefin-Frameworks die einfache Domäne neben der chaotischen Domäne liegt. Ein katastrophales Scheitern, das heißt eine Verschiebung ins Chaos, tritt am häufigsten auf, weil der Erfolg Selbstzufriedenheit hervorgebracht hat. Denken Sie nur an die vielen dynamischen technologischen Erfindungen, die ‚plötzlich‘ ganze Branchen störten.

Dave Snowden hat ein warnendes Wort für Führungskräfte und fordert sie auf, Kommunikationskanäle einzuführen, die es den Signalen der Mitarbeiter an vorderster Front ermöglichen, die gesamte Organisation zu erreichen, um Selbstzufriedenheit zu vermeiden und agil zu bleiben:

“ Führungskräfte müssen Mikromanagement vermeiden und mit dem Geschehen in Verbindung bleiben, um eine Änderung des Kontexts zu erkennen. Im Großen und Ganzen sind Linienarbeiter in einer einfachen Situation mehr als in der Lage, auftretende Probleme selbstständig zu lösen. In der Tat haben diejenigen mit langjähriger Erfahrung auch einen tiefen Einblick, wie die Arbeit gemacht werden sollte.“

Ein weiterer zu berücksichtigender Aspekt ist, dass jede Best Practice per Definition eine Praxis der Vergangenheit ist. In einfachen Kontexten ist die Verwendung von Best Practices üblich und oft angemessen. Schwierigkeiten ergeben sich jedoch, wenn die Regeln und Handbücher zu starr werden und es den Mitarbeitern nicht erlauben, Alternativen zu erkunden, selbst wenn der gegebene Prozess eindeutig nicht mehr funktioniert. „Da nach einer Kontextverschiebung der Rückblick nicht mehr zur Vorausschau führt, kann eine entsprechende Änderung des Führungsstils erforderlich sein.“

2. Kompliziert / erkennbar

Die komplizierte oder erkennbare Domäne enthält mehrere bewährte Verfahren, mit denen Sie das gewünschte Ergebnis erzielen können. Dies basiert darauf, dass es eine klare Beziehung zwischen Ursache und Wirkung gibt, aber nicht jeder kann es sehen. Es ist grundsätzlich über Zeit und Raum getrennt. Es ist das Reich der „bekannten Unbekannten“. Selbst wenn ich die Lösung oder den Weg, der mich zur Lösung einer Herausforderung führt, nicht kenne, habe ich wahrscheinlich ein Gefühl dafür, wer die Antwort kennen würde. Es ist der Ruf nach Expertenmeinungen, die sich unterscheiden können, weil sie ihre eigene Interpretation und Lösung für die von ihnen beobachtete Ursache-Wirkungs-Beziehung haben. Oft ist eine „komplizierte Analyse und ein Verständnis der Konsequenzen auf mehreren Ebenen“ erforderlich.

Der Aktionsmodus besteht darin, das Problem und die Roadmaps zu analysieren, das Problem zu erkennen und mit einem Plan zu reagieren (der häufig von einem Experten bereitgestellt wird, der über eine bewährte Methode verfügt).

Wie in den offensichtlichen Zusammenhängen ist mitgerissenes Denken auch im komplizierten Bereich eine Gefahr. Hier sind es jedoch die Experten (und nicht die Führer), die dazu neigen. Es ist unwahrscheinlich, dass Experten, die in den Aufbau ihres Wissens investiert haben, kontroverse Ideen tolerieren und dadurch innovative Vorschläge von Nicht-Experten ablehnen oder übersehen. Darüber hinaus besteht eine wichtige Abhängigkeit vom Vertrauen zwischen Fachberater und Entscheidungsträger.

„Ein weiteres potenzielles Hindernis ist die „Analyselähmung“, bei der eine Gruppe von Experten in eine Pattsituation gerät und sich aufgrund des mitgerissenen Denkens oder Egos jedes Einzelnen nicht auf Antworten einigen kann.“

Entscheidungen im komplizierten Bereich zu treffen, ist immer ein Kompromiss zwischen dem Finden der richtigen Antwort und dem einfachen Treffen einer Entscheidung, was oft zu viel Zeit in Form langwieriger Diskussionen führt. Snowden bietet eine zusätzliche Perspektive: „Wenn die richtige Antwort jedoch schwer zu finden ist und Sie Ihre Entscheidung auf unvollständige Daten stützen müssen, ist Ihre Situation wahrscheinlich eher komplex als kompliziert.“

„Dies ist die Domäne des Systemdenkens, der lernenden Organisation und des adaptiven Unternehmens, die alle zu oft mit der Komplexitätstheorie verwechselt werden. Im erkennbaren Bereich sind Experiment, Expertenmeinung, Faktenfindung und Szenarioplanung angemessen.“

UN-BESTELLUNG

3. Komplex

Während im komplizierten Kontext mindestens eine richtige Antwort existiert, können in einem komplexen Kontext richtige Antworten nicht herausgefunden werden, weil der Kontext ein konstanter Fluss ist und sich ständig ändert. Das Objekt von Interesse, zum Beispiel eine Organisation, kann nicht in seine Teile zerlegt und wieder ähnlich werden, indem man einfach die einzelnen Teile aufwertet und hofft, das Ganze zu verbessern. Dieser Newtonsche Reduktionismus funktioniert nicht, da „das Ganze weit mehr ist als die Summe seiner Teile. Dies ist das Reich der „unbekannten Unbekannten“, und es ist die Domäne, in die sich ein Großteil des zeitgenössischen Geschäfts verlagert hat.“

“ In diesem Bereich können wir verstehen, warum Dinge nur im Nachhinein passieren. Lehrreiche Muster können jedoch entstehen, wenn der Leiter Experimente durchführt, die sicher zum Scheitern verurteilt sind. Deshalb müssen die Führer, anstatt zu versuchen, eine Vorgehensweise durchzusetzen, geduldig zulassen, dass sich der Weg nach vorne offenbart. Sie müssen zuerst sondieren, dann spüren und dann reagieren.“

In der komplexen Domäne stehen wir vor bösen Problemen. Die Wahrheit ist irgendwo da draußen und durch das Vertrauen in den Prozess und die Kultivierung unserer Fähigkeit, die aufkommende Praxis zu spielen, wird sie sich uns präsentieren. Der Weg erscheint, während wir darauf gehen. Die meisten Plattformtechnologie-Designs entstehen auf diese Weise, beginnend mit einer Idee, die sicher genug ist, um sie auszuprobieren, und dem Aufbau der erforderlichen Funktionen auf dem Weg, möglicherweise durch Eingaben der Benutzer.

Um ganz klar zu sein, was wir in einem komplexen Kontext beobachten, ist keine direkte Ursache-Wirkungs-Beziehung, sondern ein Muster, das auftaucht. Wir müssen jedoch bedenken, dass „sobald sich ein Muster stabilisiert hat, sein Weg logisch erscheint, aber es ist nur einer von vielen, die sich stabilisieren könnten, von denen jeder im Nachhinein auch logisch erschienen wäre.“ Darüber hinaus könnte es sein, dass sich ein Muster stabilisiert und wiederholt, aber es ist nicht sicher, ob sich dieses Muster weiterhin wiederholt“, da die zugrunde liegenden Quellen der Muster nicht einsehbar sind.“ Darüber hinaus kann die Beobachtung des interessierenden Ziels an sich das Muster beeinflussen und das, was wir beobachten, verändern.

„Das Entscheidungsmodell in diesem Raum besteht darin, Sonden zu erstellen, um die Muster oder potenziellen Muster besser sichtbar zu machen, bevor wir etwas unternehmen. Wir können dann diese Muster spüren und darauf reagieren, indem wir die Muster stabilisieren, die wir für wünschenswert halten, indem wir diejenigen destabilisieren, die wir nicht wollen, und indem wir den Raum so säen, dass Muster, die wir wollen, eher auftauchen. Um diesen Raum zu verstehen, müssen wir mehrere Perspektiven auf die Natur des Systems gewinnen. Dies ist die Zeit, „still zu stehen“ (aber aufzupassen) und eine neue Perspektive auf die Situation zu gewinnen.“ Narrative Techniken sind in diesem Raum besonders kraftvoll.

Die größte Herausforderung, der sich Führungskräfte im komplexen Bereich gegenübersehen, „ist die Versuchung, in traditionelle Befehls- und Kontrollmanagementstile zurückzufallen – um ausfallsichere Geschäftspläne mit definierten Ergebnissen zu fordern. Führungskräfte, die nicht erkennen, dass ein komplexer Bereich eine experimentellere Art des Managements erfordert, können ungeduldig werden, wenn sie nicht die angestrebten Ergebnisse zu erzielen scheinen. Sie können es auch schwierig finden, Fehler zu tolerieren, was ein wesentlicher Aspekt des experimentellen Verständnisses ist.“ Wenn Führungskräfte versuchen, die Organisation zu kontrollieren, schließen sie die Möglichkeit aus, dass informative Muster entstehen.

“ Führungskräfte, die versuchen, in einem komplexen Kontext Ordnung zu schaffen, werden scheitern, aber diejenigen, die die Bühne bereiten, ein wenig zurücktreten, Muster entstehen lassen und bestimmen, welche wünschenswert sind, werden Erfolg haben. Sie werden viele Möglichkeiten für Innovation, Kreativität und neue Geschäftsmodelle erkennen.“

4. Chaos

In einem chaotischen Kontext ist die Suche nach richtigen Antworten sinnlos, da die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung unmöglich zu bestimmen sind. Sie verschieben sich ständig, daher gibt es keine überschaubaren Muster — nur Turbulenzen. Dies ist das Reich der unknowables.

Im chaotischen Bereich besteht die unmittelbare Aufgabe eines Führers nicht darin, Muster zu entdecken, sondern zu handeln. Oft erfordert es, etwas zu tun, was vorher nicht getan wurde, es ist im Wesentlichen Krisenmanagement. Eine neuartige Praxis ist erforderlich, bei der Wissen, das während des gesamten Lebens gesammelt wird, nur teilweise nützlich ist. Deshalb müssen Führungskräfte ihrer Intuition vertrauen, um aus der unmittelbaren Gefahrenzone herauszukommen. Stoppen Sie zuerst die Blutung und nehmen Sie sich dann die Zeit, um die Situation einzuschätzen und die nächsten Schritte festzulegen. Die Antwort muss darin bestehen, Maßnahmen zu ergreifen, die Ihr Problem in einen anderen Bereich verlagern und es von Chaos in Komplexität verwandeln, wo die Identifizierung aufkommender Muster sowohl dazu beitragen kann, zukünftige Krisen zu verhindern als auch neue Möglichkeiten zu erkennen. Kommunikation der direktesten Top-Down- oder Broadcast-Art ist unerlässlich; Es gibt einfach keine Zeit, um nach Input zu fragen.“

“ Leider ergeben sich die meisten „Rezepte“ für Führung aus Beispielen für gutes Krisenmanagement. Dies ist ein Fehler, und zwar nicht nur, weil chaotische Situationen gnädigerweise selten sind. Eine besondere Gefahr für Führungskräfte nach einer Krise besteht darin, dass einige von ihnen weniger erfolgreich werden, wenn sich der Kontext ändert, weil sie nicht in der Lage sind, den Stil entsprechend zu wechseln. Darüber hinaus können Führungskräfte, die in chaotischen Kontexten sehr erfolgreich sind, ein übertriebenes Selbstbild entwickeln und zu Legenden in ihren eigenen Köpfen werden. Wenn sie Kult wie Anbetung erzeugen, wird das Führen für sie tatsächlich schwieriger, weil ein Kreis bewundernder Anhänger sie von genauen Informationen abschneidet.“

Ändern von Domänen

Es ist möglich, Domänen im Cynefin-Framework zu ändern. Wenn das Wissen zunimmt, driftet es im Uhrzeigersinn von chaotisch über komplex und kompliziert zu offensichtlich.

Es kann auch eine Bewegung gegen den Uhrzeigersinn geben, wenn Menschen sterben und Wissen vergessen wird oder wenn neue Generationen die Regeln in Frage stellen; und ein Druck gegen den Uhrzeigersinn von chaotisch zu offensichtlich kann auftreten, wenn ein Mangel an Ordnung dazu führt, dass plötzlich Regeln auferlegt werden.

Was sind die Implikationen für Führungskräfte?

Für Entscheidungsträger ist es wichtig, den Bereich zu kennen, in dem sich ihre aktuelle Herausforderung befindet, damit Sie die entsprechenden Aktionsmodi anwenden können.

Es wird offensichtlich, dass die Transformation hin zu agilen, menschenzentrierten, selbstverwalteten, sozial nachhaltigen Arbeitsumgebungen oder teal, die zu diesem Zeitpunkt ein ungeordneter Weg ist, neuartige Praktiken wie zum Beispiel Holacracy usw. schafft und vorantreibt. Gleichzeitig gibt es aufkommende Praktiken und beobachtbare Muster, die auf Prinzipien hinweisen, die für die organisatorische Transformation von Vorteil sein können, wie die Konzentration auf den menschlichen Aspekt anstelle von nur Verfahrensänderungen oder Engagement und Beteiligung über Top-Down-Richtlinien. In komplexen Kontexten müssen die Lösungen aus der Gemeinschaft hervorgehen, anstatt von der Führungskraft von oben nach unten auferlegt zu werden.

Während wir uns in eine zunehmend komplexe oder sogar chaotische Zukunft bewegen, in der wir die zukünftigen Ergebnisse nicht durch vergangene Verhaltensweisen, Prognosen oder Planungen vorhersagen können, zeigt sich auch und wird offensichtlich, dass Entscheidungsträger und Führungskräfte nicht nur in organisatorischen Kontexten eine neue Qualität und Praxis benötigen. Das heißt, sich selbst und andere aus einem Raum intuitiver Einsicht heraus zu führen. Wir müssen innehalten und nachdenken, um unseren Kontext zu verstehen, von einem Ort des erhöhten Bewusstseins aus zu handeln und oft gegen das zu verstoßen, was unsere Rationalität oder unser Instinkt uns sagt, wäre das Richtige.

Wir müssen auch unsere eigene Denkweise und unsere Überzeugungen in Frage stellen, alles in Frage stellen, was wir wissen. Bleiben wir bei dem, was wir in der Vergangenheit getan haben, oder sind wir offen für neue Praktiken, Gedanken und Ideen von Nicht-Experten oder für Orte, an denen wir normalerweise nicht nach Inspiration suchen würden? Sind wir flexibel genug, um jede Situation und jeden Kontext einzeln zu betrachten und eine neue, individuelle Einschätzung vorzunehmen? Sind wir bereit, auf jeden Kontext anders zu reagieren?

“ Business Schools und Organisationen rüsten Führungskräfte aus, um in geordneten Bereichen (einfach und kompliziert) zu arbeiten, aber die meisten Führungskräfte müssen sich normalerweise auf ihre natürlichen Fähigkeiten verlassen, wenn sie in ungeordneten Kontexten (komplex und chaotisch) arbeiten. Angesichts der heutigen Komplexität reichen Intuition, Intellekt und Charisma jedoch nicht mehr aus. Führungskräfte brauchen Werkzeuge und Ansätze, um ihre Unternehmen durch weniger vertraute Gewässer zu führen.

Im komplexen Umfeld der heutigen Geschäftswelt werden Führungskräfte oft aufgefordert, gegen ihren Instinkt zu handeln. Sie müssen wissen, wann sie die Macht teilen und wann sie sie alleine ausüben müssen, wann sie auf die Weisheit der Gruppe achten und wann sie ihren eigenen Rat einholen müssen. Ein tiefes Verständnis des Kontextes, die Fähigkeit, Komplexität und Paradoxien anzunehmen, und die Bereitschaft, den Führungsstil flexibel zu ändern, sind für Führungskräfte erforderlich, die in einer Zeit zunehmender Unsicherheit etwas bewirken wollen.“

Hintergrund

David Snowden schuf 1999 das Cynefin-Framework und arbeitete dann für IBM Global Services. Cynefin ist walisisch für Lebensraum, ein Wort, „das die vielfältigen Faktoren in unserer Umwelt und unserer Erfahrung bedeutet, die uns auf eine Weise beeinflussen, die wir niemals verstehen können“.

2013 beschrieben er und Cynthia Kurtz, eine IBM-Forscherin, den Rahmen ausführlich in einem Artikel mit dem Titel „The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world“.

Im Jahr 2007 Snowden und Mary E. Boone beschrieb das Cynefin-Framework im Harvard Business Review unter der Überschrift „A Leader’s Framework for Decision Making“ und wurde von der Organizational Behavior Division der Academy of Management mit der Auszeichnung „Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB“ ausgezeichnet.

Das Cynefin Centre – ein Netzwerk von Mitgliedern und Partnern aus Industrie, Regierung und Wissenschaft – ist seit 2004 unabhängig von IBM tätig.

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