El marco de trabajo de Cynefin – Un dispositivo de creación de sentido

El marco de trabajo de Cynefin

El marco de trabajo de Cynefin ayuda a los líderes y gerentes a identificar cómo perciben las situaciones y tienen sentido de qué acciones son apropiadas para su contexto dado. Esencialmente, es un dispositivo que crea sentido que pregunta en qué contexto se encuentra y se basa en la premisa de que diferentes situaciones requieren diferentes formas de navegar.

«Con demasiada frecuencia, los gerentes se basan en enfoques de liderazgo comunes que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero no en otras. ¿Por qué fallan estos enfoques aun cuando la lógica indica que deberían prevalecer? La respuesta está en una suposición fundamental de la teoría y la práctica de la organización: que existe un cierto nivel de previsibilidad y orden en el mundo. Esta suposición, basada en la ciencia newtoniana que subyace a la gestión científica, fomenta simplificaciones que son útiles en circunstancias ordenadas. Sin embargo, las circunstancias cambian y, a medida que se vuelven más complejas, las simplificaciones pueden fracasar. Un buen liderazgo no es una propuesta única para todos.»

Orden, Orden y Desorden

El framework Cynefin identifica tres dominios: Orden, Orden y Desorden.

El dominio del Orden se caracteriza por la causa y las relaciones que se pueden entender y percibir a lo largo del tiempo.

El Desorden de dominio es más complejo y aquí solo se pueden percibir patrones, principalmente en retroperspectivos, teniendo en cuenta que una vez que esos patrones surgieron y se pueden describir, probablemente ya estén obsoletos. Además, nuestra observación e intervención también afectaron y cambiaron el patrón. El dominio Unorder es un flujo constante, que cambia constantemente.

El dominio del Trastorno surge principalmente cuando diferentes partes interesadas o agentes que necesitan dar sentido a una situación dada no pueden ponerse de acuerdo en un dominio para categorizar la situación. Este es el espacio donde no sabes dónde estás y te sientes perdido. La acción a tomar, también llamada modelo de decisión, es recopilar información, identificar uno de los otros cuatro dominios y seguir adelante.

Echemos un vistazo más de cerca a los cuatro dominios de la categoría Orden y Orden y cuáles son los modelos de decisión apropiados para cada contexto.

ORDEN

2. Simple / Obvio

El primer dominio es el dominio simple u obvio. «Los contextos simples se caracterizan por la estabilidad y las relaciones claras de causa y efecto que son fácilmente discernibles por todos.»La respuesta correcta es»conocida» por todos los involucrados y «las decisiones son incuestionables porque todas las partes comparten un entendimiento». Es el reino de los «conocidos conocidos».

Los ejemplos típicos del dominio obvio son el procesamiento y el cumplimiento de pedidos. Por ejemplo, una factura no se paga después de la entrega. La persona que maneja las facturas se da cuenta de la factura no pagada, consulta las condiciones del contrato y toma medidas de acuerdo con un manual estándar, manual o leyes. Por lo general, hay una mejor práctica presente y conocida por todos los involucrados, por ejemplo, escrita en un contrato. La previsión de un solo punto, los manuales de campo y los procedimientos operativos son prácticas legítimas y eficaces en este ámbito.

El modo de acción para el dominio obvio es detectar la situación, categorizar la situación en un cubo conocido y responder con una solución conocida. Esto parece sencillo, por lo que este dominio también se denominó simple en las versiones anteriores del framework Cynefin.

» Sin embargo, los problemas pueden surgir en contextos simples. En primer lugar, los problemas pueden clasificarse incorrectamente dentro de este dominio porque han sido simplificados en exceso. Los líderes que piden constantemente información condensada, independientemente de la complejidad de la situación, corren particularmente este riesgo.»

Otro riesgo es la dependencia de ruta, o llamado pensamiento arrastrado por Dave Snowden. Esto se refiere a una respuesta condicionada, donde la gente no está abierta a nuevas formas de pensar. Los líderes y gerentes quedan cegados por las perspectivas que adquirieron a través de su experiencia pasada, capacitación y éxito. El sesgo personal limita su capacidad de ver nuevas posibilidades, nuevos caminos.

Otro riesgo es la complacencia, que puede ocurrir cuando las cosas parecen ir bien. Un cambio repentino en el contexto es probable que se puede perder, y cualquier reacción que sigue es demasiado tarde.

No es de extrañar que dentro del marco de Cynefin el dominio simple se encuentre junto al caótico. Un fracaso catastrófico, es decir, un cambio hacia el caos, ocurre con mayor frecuencia porque el éxito ha generado complacencia. Basta pensar en los muchos inventos tecnológicos dinámicos que’ repentinamente ‘ perturbaron industrias enteras.

Dave Snowden tiene una palabra de advertencia para los líderes y los insta a introducir canales de comunicación que permitan que las señales de los empleados de primera línea lleguen a toda la organización para evitar la complacencia y mantenerse ágiles:

«Los líderes deben evitar la microgestión y mantenerse conectados a lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto. En general, los trabajadores de línea en una situación simple son más que capaces de manejar independientemente cualquier problema que pueda surgir. De hecho, aquellos con años de experiencia también tienen una visión profunda de cómo se debe hacer el trabajo.»

Otro aspecto a tener en cuenta es que todas las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas. En contextos simples, el uso de las mejores prácticas es común y, a menudo, apropiado. Sin embargo, surgen dificultades cuando las normas y los manuales se vuelven demasiado rígidos y no permiten a los funcionarios explorar alternativas, incluso cuando es evidente que el proceso en cuestión ya no funciona. «Dado que la retrospectiva ya no conduce a la previsión después de un cambio de contexto, puede ser necesario un cambio correspondiente en el estilo de gestión.»

2. Complicado / conocible

El dominio complicado o conocible contiene múltiples buenas prácticas que pueden lograr el resultado deseado. Esto se basa en que hay una relación clara entre causa y efecto, pero no todo el mundo puede verlo. Básicamente se separa a lo largo del tiempo y el espacio. Es el reino de los «desconocidos conocidos». Incluso si no conozco la solución o el camino que me lleva a resolver un desafío, probablemente tenga una idea de quién sabría la respuesta. Es la petición de opiniones de expertos, que podrían diferir, porque tienen su propia interpretación y solución única para la relación de causa y efecto que observan. A menudo se requiere un «análisis y comprensión complicados de las consecuencias a múltiples niveles».

El modo de acción es analizar el problema y las hojas de ruta, detectar el problema y responder con un plan (a menudo proporcionado por un experto que tiene una buena práctica disponible).

Como en los contextos obvios, el pensamiento arrastrado también es un peligro en el dominio complicado. Sin embargo, aquí son los expertos (en lugar de los líderes) los que son propensos a ello. Es poco probable que los expertos que han invertido en la construcción de sus conocimientos toleren ideas controvertidas, descartando o pasando por alto las sugerencias innovadoras de los no expertos. Además, existe una dependencia clave de la confianza entre el asesor experto y el responsable de la toma de decisiones.

«Otro obstáculo potencial es la «parálisis de análisis», donde un grupo de expertos se encuentra en un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre ninguna respuesta debido al pensamiento o ego arrastrado de cada individuo.»

Tomar decisiones en un dominio complicado siempre es un compromiso entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión, lo que a menudo resulta en tomar mucho tiempo en forma de largas discusiones. Snowden proporciona una perspectiva adicional: «Sin embargo, cuando la respuesta correcta es esquiva y debe basar su decisión en datos incompletos, su situación probablemente sea compleja en lugar de complicada.»

» Este es el dominio del pensamiento sistémico, la organización de aprendizaje y la empresa adaptativa, todos los cuales se confunden con demasiada frecuencia con la teoría de la complejidad. En el dominio cognoscible, el experimento, la opinión de expertos, la investigación de hechos y la planificación de escenarios son apropiados.»

UN-ORDER

3. Complejo

Mientras que en el contexto complicado existe al menos una respuesta correcta, en un contexto complejo las respuestas correctas no se pueden descifrar, porque el contexto es un flujo constante y siempre está cambiando. El objeto de interés, por ejemplo, una organización, no puede separarse en sus partes y asemejarse de nuevo, simplemente actualizando las partes individuales y esperando mejorar el todo. Este reduccionismo newtoniano no funciona ya que » el todo es mucho más que la suma de sus partes. Este es el reino de las «incógnitas desconocidas», y es el dominio al que gran parte de los negocios contemporáneos se ha desplazado.»

«En este ámbito, podemos entender por qué las cosas suceden solo en retrospectiva. Sin embargo, pueden surgir patrones instructivos si el líder lleva a cabo experimentos que son seguros para fallar. Es por eso que, en lugar de intentar imponer un curso de acción, los líderes deben permitir pacientemente que el camino a seguir se revele. Necesitan sondear primero, luego sentir y luego responder.»

El dominio complejo es donde enfrentamos problemas malvados. La verdad está ahí fuera en algún lugar y a través de confiar en el proceso y cultivar nuestra capacidad para jugar, la práctica emergente se nos presentará. El camino aparece mientras caminamos por él. La mayoría de los diseños de tecnología de plataforma están surgiendo de esta manera, comenzando con una idea lo suficientemente segura como para probar y construyendo las características necesarias en el camino, tal vez a través de las aportaciones de sus usuarios.

Para ser muy claros, lo que estamos observando en un contexto complejo no es una relación directa de causa y efecto, sino un patrón que emerge. Sin embargo, debemos tener en cuenta que «una vez que un patrón se ha estabilizado, su camino parece lógico, pero es solo uno de los muchos que podrían haberse estabilizado, cada uno de los cuales también habría parecido lógico en retrospectiva.»Además, podría ser que un patrón se estabilice y se repita, pero no está seguro de si ese patrón continúa repitiéndose», porque las fuentes subyacentes de los patrones no están abiertas a la inspección.»Además, la observación del objetivo de interés puede por sí misma influir en el patrón y cambiar lo que observamos.

«El modelo de decisión en este espacio es crear sondas para hacer que los patrones o patrones potenciales sean más visibles antes de tomar cualquier acción. Entonces podemos sentir esos patrones y responder estabilizando aquellos patrones que consideramos deseables, desestabilizando aquellos que no queremos y sembrando el espacio para que los patrones que queremos tengan más probabilidades de surgir. Comprender este espacio requiere que obtengamos múltiples perspectivas sobre la naturaleza del sistema. Este es el momento de «quedarse quieto» (pero prestar atención) y obtener una nueva perspectiva sobre la situación.»Las técnicas narrativas son particularmente poderosas en este espacio.

El principal desafío que enfrentan los líderes en el dominio complejo » es la tentación de volver a los estilos tradicionales de gestión de comando y control, para exigir planes de negocios a prueba de fallos con resultados definidos. Los líderes que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden impacientarse cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También pueden encontrar difícil tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental.»Si los líderes intentan controlar excesivamente la organización, cierran la oportunidad de que surjan patrones informativos.

«Los líderes que intentan imponer el orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que sientan las bases, retrocedan un poco, permitan que surjan patrones y determinen cuáles son deseables, tendrán éxito. Discernirán muchas oportunidades de innovación, creatividad y nuevos modelos de negocio.»

4. Caos

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tiene sentido, porque las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar. Están cambiando constantemente, por lo que no existen patrones manejables, solo turbulencias. Este es el reino de los incognoscibles.

En el dominio caótico, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones, sino actuar. A menudo requiere hacer algo que no se ha hecho antes, esencialmente es la gestión de crisis. Se requiere una práctica novedosa, donde el conocimiento que se recopila a lo largo de la vida es útil solo parcialmente. Es por eso que los líderes necesitan confiar en su intuición para salir de la zona de peligro inmediato. Detenga primero el sangrado y luego tómese el tiempo para evaluar la situación y determinar los próximos pasos. La respuesta debe ser tomar medidas que trasladen su problema a otro dominio, transformando «del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir crisis futuras y discernir nuevas oportunidades. La comunicación más directa de arriba hacia abajo o del tipo de transmisión es imprescindible; simplemente no hay tiempo para pedir información.»

«Desafortunadamente, la mayoría de las «recetas» de liderazgo surgen de ejemplos de una buena gestión de crisis. Esto es un error, y no solo porque las situaciones caóticas son misericordiosamente raras. Un peligro específico para los líderes después de una crisis es que algunos de ellos se vuelven menos exitosos cuando el contexto cambia porque no son capaces de cambiar de estilo para que coincida con él. Además, los líderes que tienen mucho éxito en contextos caóticos pueden desarrollar una imagen exagerada de sí mismos, convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando generan culto como adoración, liderar en realidad se vuelve más difícil para ellos porque un círculo de seguidores admiradores los separa de la información precisa.»

Cambio de dominios

Es posible cambiar dominios en el framework Cynefin. A medida que aumenta el conocimiento, hay una deriva en el sentido de las agujas del reloj, de caótico a complejo y complicado a obvio.

También puede haber movimiento en sentido contrario a las agujas del reloj cuando la gente muere y el conocimiento se olvida, o cuando las nuevas generaciones cuestionan las reglas; y un empuje en sentido antihorario de caótico a obvio puede ocurrir cuando una falta de orden hace que las reglas se impongan repentinamente.

¿Cuáles son las implicaciones para los líderes empresariales?

Es esencial que los tomadores de decisiones conozcan el dominio en el que se encuentra su desafío actual, para que pueda aplicar los modos de acción adecuados.

Se hace evidente que la transformación hacia entornos de trabajo ágiles, centrados en el ser humano, autogestionados y socialmente sostenibles o verde azulado, que en este momento es un camino desordenado, crea y presenta prácticas novedosas como, por ejemplo, la Holacracia, etc. Al mismo tiempo, hay prácticas emergentes y patrones observables que apuntan a principios que pueden ser beneficiosos para la transformación de la organización, como centrarse en el aspecto humano en lugar de solo cambios de procedimiento o compromiso y participación sobre directivas de arriba hacia abajo. En contextos complejos, las soluciones deben surgir de la comunidad en lugar de ser impuestas por el líder de una manera descendente.

A medida que avanzamos hacia un futuro cada vez más complejo, o incluso caótico, en el que no podemos predecir los resultados futuros mediante comportamientos, pronósticos o planificación pasados, también surge y se hace obvio que hay una calidad y una práctica novedosas necesarias para los responsables de la toma de decisiones y los líderes, no solo en contextos organizacionales. Eso es liderar, a uno mismo y a los demás, desde un espacio de visión intuitiva. Necesitamos hacer una pausa y reflexionar para dar sentido a nuestro contexto, actuar desde un lugar de mayor conciencia y, a menudo, ir en contra de lo que nuestra racionalidad o instinto nos dice que sería lo correcto.

También necesitamos cuestionar nuestra propia forma de pensar y creencias que tenemos, cuestionar todo lo que sabemos. ¿Estamos atascados con lo que hemos hecho en el pasado o estamos abiertos a prácticas novedosas, pensamientos e ideas de personas que no son expertos, o lugares en los que normalmente no buscaríamos inspiración? ¿Somos lo suficientemente flexibles para examinar cada situación y contexto por separado y hacer una nueva evaluación individual? ¿Estamos dispuestos a responder a cada contexto de manera diferente?

«Las escuelas de negocios y las organizaciones equipan a los líderes para operar en dominios ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes generalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en contextos desordenados (complejos y caóticos). Sin embargo, ante la mayor complejidad de hoy, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.

En el complejo entorno del mundo empresarial actual, los líderes a menudo serán llamados a actuar en contra de sus instintos. Necesitarán saber cuándo compartir el poder y cuándo ejercerlo solos, cuándo mirar a la sabiduría del grupo y cuándo tomar su propio consejo. Se requerirá una comprensión profunda del contexto, la capacidad de aceptar la complejidad y la paradoja, y la voluntad de cambiar de manera flexible el estilo de liderazgo para los líderes que desean hacer que las cosas sucedan en un momento de creciente incertidumbre.»

Antecedentes

David Snowden creó el framework Cynefin en 1999 y luego trabajó para IBM Global services. Cynefin es galés para hábitat, una palabra «que significa los múltiples factores en nuestro entorno y nuestra experiencia que nos influyen de maneras que nunca podemos entender».

En 2013, él y Cynthia Kurtz, una investigadora de IBM, describieron el marco en detalle en un artículo, «La nueva dinámica de la estrategia: Creación de sentido en un mundo complejo y complicado».

En 2007 Snowden y Mary E. Boone describió el marco de Cynefin en Harvard Business Review, bajo el título «Un Marco de Liderazgo para la Toma de Decisiones» y recibió el premio «Publicación Destacada Orientada a Profesionales en OB» de la división de Comportamiento Organizacional de la Academia de Administración.

El Centro Cynefin, una red de miembros y socios de la industria, el gobierno y el mundo académico, comenzó a funcionar de forma independiente de IBM en 2004.

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