the cynefin framework – a sense-making device

The cynefin framework

the cynefin framework auttaa johtajia ja esimiehiä tunnistamaan, miten he hahmottavat tilanteita ja ymmärtämään, mitkä toimet sopivat heidän kulloiseenkin kontekstiinsa. Pohjimmiltaan se on sense-making laite, joka kysyy, missä yhteydessä olet ja perustuu oletukseen, että erilaiset tilanteet vaativat erilaisia tapoja navigoida.

”johtajat turvautuvat aivan liian usein yhteisiin johtamistapoihin, jotka toimivat hyvin yhdessä tilanteessa, mutta epäonnistuvat toisissa. Miksi nämä lähestymistavat epäonnistuvat, vaikka logiikan mukaan niiden pitäisi olla vallalla? Vastaus löytyy organisaation teorian ja käytännön perusoletuksesta: että maailmassa on tietty ennustettavuuden ja järjestyksen taso. Tämä olettamus, joka perustuu newtonilaiseen tieteeseen, joka on tieteellisen johtamisen perustana, kannustaa yksinkertaistuksiin, jotka ovat hyödyllisiä järjestetyissä olosuhteissa. Olosuhteet kuitenkin muuttuvat, Ja kun ne monimutkaistuvat, yksinkertaistukset voivat epäonnistua. Hyvä johtajuus ei ole yhden koon ehdotus.”

Järjestys, Järjestämättömyys ja häiriö

Cynefin framework tunnistaa kolme aluetta: Järjestys, Järjestämättömyys ja häiriö.

Järjestysalueelle on ominaista syy ja suhteet, jotka voidaan ymmärtää ja havaita ajan kuluessa.

Domain Unorder on monimutkaisempi ja tässä voidaan hahmottaa vain kuvioita, enimmäkseen retrospektiivisesti, pitäen kuitenkin mielessä, että kun nämä kuviot ovat syntyneet ja voidaan kuvata, ne ovat todennäköisesti jo vanhentuneita. Lisäksi havaintomme ja puuttumisemme vaikuttivat ja muuttivat kaavaa. Unorder domain on jatkuva vuo, jatkuvasti muuttuva.

epäjärjestyksen alue syntyy lähinnä silloin, kun eri sidosryhmät tai toimijat, joiden täytyy saada tolkkua tiettyyn tilanteeseen, eivät pääse yksimielisyyteen yhdestä tietynlaisesta alueesta, jolla tilanne luokitellaan. Tämä on tila, jossa et tiedä missä olet ja tunnet eksyneesi. Tehtävä toimenpide, jota kutsutaan myös päätösmalliksi, on kerätä tietoa, tunnistaa yksi neljästä muusta verkkotunnuksesta ja siirtyä eteenpäin.

katsotaanpa tarkemmin järjestyksessä ja Järjestyksettömässä luokassa olevia neljää domeenia ja mitkä ovat kuhunkin kontekstiin sopivat ratkaisumallit.

järjestys

2. Yksinkertainen / ilmeinen

ensimmäinen verkkotunnus on yksinkertainen tai ilmeinen verkkotunnus. ”Yksinkertaisille asiayhteyksille on ominaista vakaus ja selkeät syy-seuraussuhteet, jotka ovat helposti kaikkien havaittavissa.”Oikea vastaus on” kaikkien asianosaisten tiedossa ”ja”päätöksiä kyseenalaistetaan, koska kaikki osapuolet jakavat yhteisymmärryksen”. Se on ”tunnettujen knownien” valtakuntaa.

tyypillisiä esimerkkejä itsestäänselvyyksistä ovat tilausten käsittely ja täyttyminen. Esimerkiksi laskua ei makseta toimituksen jälkeen. Laskuja käsittelevä henkilö realisoi maksamattoman laskun, etsii sopimusehdot ja ryhtyy toimiin normaalin käsikirjan, käsikirjan tai lakien mukaisesti. Yleensä on olemassa yksi paras käytäntö, joka on kaikkien tiedossa, esimerkiksi kirjattu sopimukseen. Yhden pisteen ennustaminen, kenttäoppaat ja toimintamenetelmät ovat laillisia ja tehokkaita käytäntöjä tällä alalla.

ilmeisen alueen toimintatapa on aistia tilanne, luokitella tilanne tunnettuun ämpäriin ja vastata tunnetulla ratkaisulla. Tämä vaikuttaa suoraviivaiselta, minkä vuoksi tämä verkkotunnus nimettiin myös simple aiemmissa versioissa Cynefin framework.

” ongelmia voi kuitenkin syntyä yksinkertaisissa yhteyksissä. Ensinnäkin kysymykset voidaan luokitella väärin tällä alalla, koska ne on yksinkertaistettu liikaa. Tässä vaarassa ovat erityisesti johtajat, jotka pyytävät jatkuvasti tiivistettyjä tietoja tilanteen monimutkaisuudesta riippumatta.”

toinen riski on polkuriippuvuus eli Dave Snowdenin entrained thinking. Tällä viitataan ehdollistuneeseen reaktioon, jossa ihmiset eivät ole avoimia uusille ajattelutavoille. Johtajat ja esimiehet sokaistuvat näkemyksistä, joita he ovat saaneet aiemman kokemuksensa, koulutuksensa ja menestyksensä kautta. Henkilökohtainen ennakkoluulo rajoittaa heidän kykyään nähdä uusia mahdollisuuksia, uusia polkuja.

toinen riski on itsetyytyväisyys, joka voi ilmetä, kun asiat näyttävät sujuvan ongelmitta. Äkillinen muutos asiayhteydessä jää todennäköisesti näkemättä, ja kaikki sitä seuraavat reaktiot ovat liian myöhään.

ei ole yllätys, että cynefinin kehyksessä yksinkertainen alue on kaoottisen vieressä. Katastrofaalinen epäonnistuminen, eli siirtyminen kaaokseen, tapahtuu useimmin, koska menestys on kasvattanut itsetyytyväisyyttä. Ajattelehan vain niitä monia dynaamisia teknologisia keksintöjä, jotka ’yhtäkkiä’ hajottivat kokonaisia teollisuudenaloja.

Dave Snowdenilla on varoituksen sana johtajille ja kehottaa heitä ottamaan käyttöön viestintäkanavat, joiden avulla etulinjan työntekijöiden signaalit tavoittavat koko organisaation omahyväisyyden välttämiseksi ja ketteränä pysymiseksi:

”johtajien on vältettävä mikromanagerointia ja pysyttävä yhteydessä siihen, mitä tapahtuu, havaitakseen muutoksen kontekstissa. Yksinkertaisessa tilanteessa olevat rivityöntekijät pystyvät yleensä hoitamaan itsenäisesti kaikki mahdolliset kysymykset. Niillä, joilla on vuosien kokemus, on myös syvällinen käsitys siitä, miten työ pitäisi tehdä.”

toinen näkökohta, joka on otettava huomioon, on se, että kaikki parhaat käytännöt ovat lähtökohtaisesti menneitä. Yksinkertaisissa yhteyksissä parhaiden käytäntöjen käyttö on yleistä ja usein tarkoituksenmukaista. Ongelmia kuitenkin syntyy, kun säännöt ja käsikirjat muuttuvat jäykiksi eivätkä anna henkilöstön tutkia vaihtoehtoja, vaikka tietty prosessi ei selvästikään enää toimi. ”Koska jälkiviisaus ei enää johda ennakointiin asiayhteyden muuttumisen jälkeen, vastaava johtamistyylin muutos voi olla tarpeen.”

2. Complicated / knowable

complicated or knowable domain sisältää useita hyviä käytäntöjä, joilla voit saavuttaa halutun lopputuloksen. Tämä perustuu siihen, että syyn ja seurauksen välillä on selkeä suhde, mutta kaikki eivät sitä näe. Se on periaatteessa erotettu ajan ja avaruuden suhteen. Se on ”tunnettujen unkownien” valtakuntaa. Vaikka en tietäisikään ratkaisua tai polkua, joka johtaa minut ratkaisemaan haasteen, minulla on luultavasti tunne siitä, kuka tietäisi vastauksen. Siinä pyydetään asiantuntijalausuntoja, jotka voivat poiketa toisistaan, koska niillä on oma ainutlaatuinen tulkintansa ja ratkaisunsa havaitsemastaan syy-seuraussuhteesta. Usein tarvitaan” monimutkaista analysointia ja seurausten ymmärtämistä useilla tasoilla”.

toimintatapana on analysoida ongelmaa ja etenemissuunnitelmia, aistia ongelma ja vastata suunnitelmalla (usein sellaisen asiantuntijan toimesta, jolla on käytössään hyvä käytäntö).

kuten ilmiselvissä yhteyksissä, entrained thinking on vaara myös monimutkaisella alalla. Tässä kuitenkin asiantuntijat (eikä johtajat) ovat alttiita sille. Asiantuntijat, jotka ovat investoineet tietonsa rakentamiseen, eivät todennäköisesti suvaitse kiistanalaisia ajatuksia, jolloin ei-asiantuntijat hylkäävät tai sivuuttavat innovatiiviset ehdotukset. Lisäksi asiantuntijaneuvojan ja päätöksentekijän välillä vallitsee keskeinen luottamus.

”toinen potentiaalinen este on ”analyysihalvaus”, jossa asiantuntijaryhmä ajautuu pattitilanteeseen, joka ei kykene sopimaan mistään vastauksista, koska jokainen ihminen ajattelee—tai on itsekeskeinen.”

päätösten tekeminen monimutkaisella alalla on aina kompromissi oikean vastauksen löytämisen ja yksinkertaisesti päätöksen tekemisen välillä, mikä usein johtaa siihen, että pitkien keskustelujen muodossa kuluu paljon aikaa. Snowden tarjoaa lisänäkökulman: ”kun oikea vastaus on kuitenkin vaikeasti löydettävissä ja sinun on perustettava päätöksesi puutteellisiin tietoihin, tilanteesi on todennäköisesti pikemminkin monimutkainen kuin monimutkainen.”

” tämä on systeemiajattelun, oppimisorganisaation ja adaptiivisen yrityksen osa-alue, jotka kaikki sekoitetaan liian usein kompleksisuusteoriaan. Vuonna knowable alalla, kokeilu, asiantuntijalausunto, fact-finding, ja skenaario-suunnittelu ovat asianmukaisia.”

UN-ORDER

3. Kompleksinen

kun taas monimutkaisessa kontekstissa on olemassa ainakin yksi oikea vastaus, kompleksisessa kontekstissa oikeita vastauksia ei voi selvittää, koska konteksti on jatkuva vuo ja se muuttuu koko ajan. Mielenkiinnon kohdetta, esimerkiksi organisaatiota, ei voi purkaa osiin ja muistuttaa taas, jolloin vain parannetaan yksittäisiä osia ja toivotaan parannettavan kokonaisuutta. Tämä newtonilainen reduktionismi ei toimi, koska ”kokonaisuus on paljon enemmän kuin osiensa summa. Tämä on ”tuntemattomien tuntemattomien” valtakunta, ja se on alue, johon suuri osa nykyajan liiketoiminnasta on siirtynyt.”

”tällä alalla voimme ymmärtää, miksi asiat tapahtuvat vasta jälkikäteen. Opettavaisia kuvioita voi kuitenkin syntyä, jos johtaja tekee kokeita, jotka ovat turvallisia epäonnistua. Siksi johtajien on kärsivällisesti annettava eteenpäin menevän tien paljastua sen sijaan, että he yrittäisivät pakottaa meidät toimimaan. Niiden täytyy ensin tutkia, sitten aistia ja sitten vastata.”

tällä monimutkaisella alueella kohtaamme pahoja ongelmia. Totuus on tuolla jossain ja kautta luottamalla prosessiin ja viljelemällä kykyämme pelata kehittymässä käytäntö esittelee itsensä meille. Polku näkyy, kun kävelemme sitä. Useimmat alustateknologia mallit ovat syntymässä tällä tavalla, alkaen tarpeeksi turvallinen kokeilla idea ja rakentaa tarvittavat ominaisuudet matkalla, ehkä panos käyttäjiltä.

ollakseni hyvin selvä, se, mitä havaitsemme monimutkaisessa kontekstissa, ei ole suora syy-seuraussuhde, vaan pikemminkin kuvio, joka syntyy. Meidän on kuitenkin pidettävä mielessämme, että ” kun malli on vakiintunut, sen tie näyttää loogiselta, mutta se on vain yksi monista, jotka olisivat voineet vakiintua, ja jokainen niistä olisi myös näyttänyt loogiselta jälkikäteen.”Lisäksi voi olla, että kuvio stabiloituu ja toistaa itseään, mutta ei ole varmaa, toistuuko kuvio edelleen”, koska kuvioiden taustalla olevat lähteet eivät ole avoimia tarkastukselle.”Lisäksi kiinnostuksen kohteen tarkkailu voi itsessään vaikuttaa malliin ja muuttaa sitä, mitä havaitsemme.

”ratkaisumallina tässä tilassa on luoda luotaimia, joilla kuviot tai mahdolliset kuviot saadaan paremmin näkyviin ennen kuin ryhdytään mihinkään toimiin. Voimme sitten aistia nuo kuviot ja reagoida vakauttamalla ne kuviot, joita pidämme toivottavina, horjuttamalla niitä, joita emme halua, ja kylvämällä tilaa niin, että haluamamme kuviot tulevat todennäköisemmin esiin. Tämän tilan ymmärtäminen edellyttää, että saamme useita näkökulmia järjestelmän luonteeseen. Nyt on aika ”seistä paikallaan” (mutta kiinnittää huomiota) ja saada uutta näkökulmaa tilanteeseen.”Kerrontatekniikat ovat erityisen voimakkaita tässä tilassa.

tärkein haaste, jonka johtajat kohtaavat monimutkaisella alalla ”on houkutus palata perinteiseen komento—ja kontrollinhallintatyyliin-vaatia vikaturvallisia liiketoimintasuunnitelmia, joilla on määritellyt tulokset. Johtajat, jotka eivät tunnista, että monimutkainen toimialue vaatii kokeellisempaa johtamistapaa, voivat tulla kärsimättömiksi, kun he eivät näytä saavuttavan tavoittelemiaan tuloksia. Heidän voi myös olla vaikea sietää epäonnistumista, mikä on olennainen osa kokeellista ymmärtämistä.”Jos johtajat yrittävät valvoa järjestöä liikaa, he sulkevat mahdollisuuden informatiivisten mallien syntymiseen.

”johtajat, jotka yrittävät saada aikaan järjestystä monimutkaisessa kontekstissa, epäonnistuvat, mutta ne, jotka asettavat näyttämön, astuvat hieman taaksepäin, sallivat mallien syntyä ja päättävät, mitkä ovat haluttavia, onnistuvat. He näkevät monia mahdollisuuksia innovointiin, luovuuteen ja uusiin liiketoimintamalleihin.”

4. Kaaos

kaoottisessa kontekstissa oikeiden vastausten etsiminen on turhaa, koska syyn ja seurauksen välisiä suhteita on mahdotonta määrittää. Ne muuttuvat jatkuvasti, joten hallittavia kuvioita ei ole—vain turbulenssia. Tämä on tuntemattomien valtakunta.

kaoottisella alueella johtajan välitön tehtävä ei ole löytää kuvioita vaan toimia. Usein se vaatii tekemään jotain, mitä ei ole ennen tehty, se on pohjimmiltaan kriisinhallintaa. Tarvitaan uudenlaista käytäntöä, jossa koko eliniän ajan kerätystä tiedosta on vain osittaista hyötyä. Siksi johtajien on luotettava intuitioonsa päästäkseen pois välittömästä vaaravyöhykkeestä. Pysäytä verenvuoto ensin ja ota sitten aikaa tilanteen arvioimiseen ja seuraavien vaiheiden määrittämiseen. Vastauksen on oltava ryhtyä toimiin, jotka siirtävät ongelmasi toiselle toimialalle, muuttuen ” kaaoksesta monimutkaisuuteen, jossa kehittyvien mallien tunnistaminen voi sekä estää tulevia kriisejä että havaita uusia mahdollisuuksia. Viestintä suorin ylhäältä alas tai broadcast laji on välttämätöntä; ei yksinkertaisesti ole aikaa pyytää palautetta.”

”valitettavasti useimmat johtajuuden ”reseptit” syntyvät esimerkeistä hyvästä kriisinhallinnasta. Tämä on virhe, eikä vain siksi, että kaoottiset tilanteet ovat armollisen harvinaisia. Erityinen vaara johtajille kriisin jälkeen on, että jotkut heistä tulevat vähemmän onnistunut, kun konteksti muuttuu, koska he eivät pysty vaihtamaan tyyliä vastaamaan sitä. Lisäksi kaoottisissa yhteyksissä hyvin menestyvät johtajat voivat kehittää ylisukupolvisen minäkuvan, josta tulee omassa mielessään legendoja. Kun he synnyttävät palvonnan kaltaista kulttia, johtaminen käy heille itse asiassa vaikeammaksi, koska ihailevien kannattajien piiri katkaisee heiltä tarkan tiedon.”

verkkotunnusten vaihtaminen

cynefinin puitteissa on mahdollista vaihtaa verkkotunnuksia. Kun tieto lisääntyy, tapahtuu myötäpäivään ajautuminen kaoottisesta monimutkaisesta ja monimutkaisesta ilmiselvään.

voi tapahtua myös vastapäivään liikettä, kun ihmiset kuolevat ja tieto unohtuu, tai kun uudet sukupolvet kyseenalaistavat säännöt; ja vastapäivään Työntyminen kaoottisesta ilmiselvään voi tapahtua, kun järjestyksenpuute aiheuttaa sääntöjen määräämisen yhtäkkiä.

mitä vaikutuksia yritysjohtajilla on?

päättäjien on tärkeää tietää, millä alalla heidän nykyinen haasteensa on, jotta he voivat soveltaa asianmukaisia toimintamalleja.

on ilmeistä, että muutos kohti ketteriä, ihmiskeskeisiä, itseohjautuvia, sosiaalisesti kestäviä työympäristöjä tai tealia, joka on tällä hetkellä Järjestämätön polku, luo ja tuo esiin uusia käytäntöjä, kuten Holakratian jne. Samaan aikaan on olemassa uusia käytäntöjä ja havaittavia malleja, jotka viittaavat periaatteisiin, jotka voivat olla hyödyllisiä organisaatiomuutoksen kannalta, kuten keskittyminen inhimilliseen puoleen pelkän menettelymuutoksen sijaan tai sitoutuminen ja osallistuminen ylhäältä alaspäin ohjaavien direktiivien yli. Monimutkaisissa yhteyksissä ratkaisujen on tultava yhteisöstä sen sijaan, että ne tyrkytetään johtajalta ylhäältä alaspäin.

edetessämme yhä monimutkaisempaan tai jopa kaoottiseen tulevaisuuteen, jossa emme voi ennustaa tulevia tuloksia menneiden käyttäytymismallien, ennusteiden tai suunnittelun avulla, käy myös ilmeiseksi, että päättäjiltä ja johtajilta vaaditaan uudenlaista laatua ja käytäntöä, ei vain organisatorisissa yhteyksissä. Se on johtaa itseään ja muita intuitiivisen ymmärryksen tilasta. Meidän on pysähdyttävä ja pohdittava ymmärtääksemme asiayhteyttämme, toimittava lisääntyneen tietoisuuden paikasta käsin ja usein vastoin sitä, mitä rationaalisuutemme tai vaistomme sanoo meille, olisi oikein tehdä.

meidän on myös kyseenalaistettava oma ajattelutapamme ja uskomuksemme, kyseenalaistettava kaikki, mitä tiedämme. Olemmeko juuttuneet siihen, mitä olemme tehneet aiemmin, vai olemmeko avoimia uusille käytännöille ja ajatuksille ja ideoille muilta kuin asiantuntijoilta tai paikoista, joista emme normaalisti etsisi inspiraatiota? Olemmeko riittävän joustavia tarkastelemaan jokaista tilannetta ja asiayhteyttä erikseen ja tekemään uuden, yksilöllisen arvion? Olemmeko halukkaita reagoimaan jokaiseen asiayhteyteen eri tavalla?

”kauppakorkeakoulut ja organisaatiot varustavat johtajat toimimaan järjestetyillä aloilla (yksinkertainen ja monimutkainen), mutta useimmat johtajat yleensä täytyy luottaa niiden luonnollisia kykyjä toimiessaan järjestämättömissä yhteyksissä (monimutkainen ja kaoottinen). Nykyisissä monimutkaisemmissa tilanteissa intuitio, äly ja karisma eivät kuitenkaan enää riitä. Johtajat tarvitsevat työkaluja ja lähestymistapoja ohjatakseen yrityksensä vähemmän tutuilla vesillä.

nykyisen yritysmaailman monimutkaisessa ympäristössä johtajat joutuvat usein toimimaan vaistojensa vastaisesti. Heidän täytyy tietää, milloin jakaa valtaa ja milloin käyttää sitä yksin, milloin luottaa ryhmän viisauteen ja milloin noudattaa omia neuvojaan. Johtajilta, jotka haluavat saada asioita tapahtumaan lisääntyvän epävarmuuden aikana, vaaditaan syvällistä kontekstin ymmärtämistä, kykyä omaksua monimutkaisuus ja paradoksi sekä halua joustavasti muuttaa johtamistyyliä.”

Tausta

David Snowden loi cynefin Frameworkin vuonna 1999 työskennellessään IBM Global services-yhtiölle. Cynefin on kymriksi habitat, sana”joka merkitsee useita tekijöitä ympäristömme ja kokemuksemme, jotka vaikuttavat meihin tavoilla, joita emme voi koskaan ymmärtää”.

vuonna 2013 hän ja IBM: n tutkija Cynthia Kurtz kuvailivat kehystä yksityiskohtaisesti tutkielmassaan ”The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”.

vuonna 2007 Snowden ja Mary E. Boone kuvaili Cynefin framework Harvard Business Review-lehdessä otsikolla ”a Leader’ s Framework for Decision Making” ja sai ”Outstanding Practitional-Oriented Publication in Ob” Academy of Management ’ s Organizational Behavior divisionilta.

cynefin Centre – verkosto, johon kuuluu jäseniä ja yhteistyökumppaneita teollisuudesta, hallituksesta ja korkeakouluista – aloitti toimintansa IBM: stä riippumattomana vuonna 2004.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.