Le cadre Cynefin – Un dispositif de prise de sens

Le cadre Cynefin

Le cadre Cynefin aide les dirigeants et les gestionnaires à identifier comment ils perçoivent les situations et à donner un sens aux actions appropriées à leur contexte donné. Il s’agit essentiellement d’un dispositif de prise de sens qui demande dans quel contexte vous êtes et part du principe que différentes situations nécessitent différentes façons de naviguer.

 » Trop souvent, les gestionnaires se fient à des approches de leadership communes qui fonctionnent bien dans un ensemble de circonstances, mais qui sont insuffisantes dans d’autres. Pourquoi ces approches échouent-elles même lorsque la logique indique qu’elles devraient prévaloir? La réponse réside dans une hypothèse fondamentale de la théorie et de la pratique organisationnelles: qu’un certain niveau de prévisibilité et d’ordre existe dans le monde. Cette hypothèse, fondée sur la science newtonienne qui sous-tend la gestion scientifique, encourage des simplifications utiles dans des circonstances ordonnées. Les circonstances changent, cependant, et à mesure qu’elles deviennent plus complexes, les simplifications peuvent échouer. Un bon leadership n’est pas une proposition unique. »

Ordre, Ordre et Désordre

Le cadre Cynefin identifie trois domaines : Ordre, Ordre et Désordre.

Le domaine de l’Ordre est caractérisé par des causes et des relations qui peuvent être comprises et perçues au fil du temps.

Le domaine Unorder est plus complexe et ici seuls les modèles peuvent être perçus, principalement en rétroperspectif, tout en gardant à l’esprit qu’une fois que ces modèles ont émergé et peuvent être décrits, ils sont probablement déjà obsolètes. De plus, notre observation et notre intervention ont également affecté et modifié le schéma. Le domaine Unorder est un flux constant, en constante évolution.

Le domaine du désordre survient principalement lorsque différents intervenants ou agents qui ont besoin de donner un sens à une situation donnée ne peuvent pas s’entendre sur un domaine pour catégoriser la situation. C’est l’espace où vous ne savez pas où vous êtes et vous sentez perdu. L’action à entreprendre, également appelée modèle de décision, consiste à recueillir des informations, à identifier l’un des quatre autres domaines et à passer à autre chose.

Examinons de plus près les quatre domaines de la catégorie Ordre et Non ordre et quels sont les modèles de décision appropriés pour chaque contexte.

COMMANDE

2. Simple/Évident

Le premier domaine est le domaine simple ou évident. « Les contextes simples sont caractérisés par une stabilité et des relations de cause à effet claires qui sont facilement discernables par tout le monde. »La bonne réponse est « connue » par toutes les personnes impliquées et « les décisions sont incontestables car toutes les parties partagent une compréhension ». C’est le royaume des « knowns connus ».

Des exemples typiques du domaine évident sont le traitement et l’exécution des commandes. Par exemple, une facture n’est pas payée après la livraison. La personne qui traite les factures réalise la facture impayée, examine les conditions du contrat et prend des mesures selon un manuel standard, un manuel ou des lois. Habituellement, il existe une bonne pratique présente et connue de toutes les personnes impliquées, par exemple écrite dans un contrat. Les prévisions ponctuelles, les manuels de terrain et les procédures opérationnelles sont des pratiques légitimes et efficaces dans ce domaine.

Le mode d’action pour le domaine évident consiste à détecter la situation, à classer la situation dans un compartiment connu et à répondre avec une solution bien connue. Cela semble simple, c’est pourquoi ce domaine a également été nommé simple dans les anciennes versions du framework Cynefin.

« Néanmoins, des problèmes peuvent survenir dans des contextes simples. Premièrement, les problèmes peuvent être mal classés dans ce domaine car ils ont été simplifiés de manière excessive. Les dirigeants qui demandent constamment des informations condensées, quelle que soit la complexité de la situation, courent particulièrement ce risque. »

Un autre risque est la dépendance au chemin, ou la pensée entraînée nommée par Dave Snowden. Cela fait référence à une réponse conditionnée, où les gens ne sont pas ouverts à de nouvelles façons de penser. Les dirigeants et les gestionnaires deviennent aveuglés par les perspectives qu’ils ont acquises grâce à leur expérience passée, à leur formation et à leur succès. Le parti pris personnel limite leur capacité à voir de nouvelles possibilités, de nouveaux chemins.

Un autre risque est la complaisance, qui peut survenir lorsque les choses semblent se passer bien. Un changement soudain de contexte risque d’être manqué, et toute réaction qui suit est trop tardive.

Il n’est pas surprenant que dans le cadre de Cynefin, le domaine simple se trouve à côté du domaine chaotique. Un échec catastrophique, c’est-à-dire un basculement dans le chaos, survient le plus souvent parce que le succès a engendré la complaisance. Il suffit de penser aux nombreuses inventions technologiques dynamiques qui ont « soudainement » perturbé des industries entières.

Dave Snowden a un mot d’avertissement pour les dirigeants et les exhorte à introduire des canaux de communication permettant aux signaux des employés de première ligne d’atteindre l’ensemble de l’organisation afin d’éviter la complaisance et de rester agile:

 » Les dirigeants doivent éviter la microgestion et rester connectés à ce qui se passe afin de repérer un changement de contexte. Dans l’ensemble, les travailleurs en ligne dans une situation simple sont plus que capables de gérer de manière indépendante tous les problèmes qui peuvent survenir. En effet, ceux qui ont des années d’expérience ont également un aperçu approfondi de la façon dont le travail devrait être effectué. »

Un autre aspect à considérer est que chaque meilleure pratique est, par définition, une pratique passée. Dans des contextes simples, l’utilisation des meilleures pratiques est courante et souvent appropriée. Cependant, des difficultés surgissent lorsque les règles et les manuels deviennent rigides et ne permettent pas aux fonctionnaires d’explorer des solutions de rechange, même lorsque le processus donné ne fonctionne manifestement plus. « Comme le recul ne conduit plus à la prévoyance après un changement de contexte, un changement de style de gestion correspondant peut être nécessaire. »

2. Compliqué / connaissable

Le domaine compliqué ou connaissable contient plusieurs bonnes pratiques qui peuvent vous permettre d’obtenir le résultat souhaité. Ceci est basé sur le fait qu’il existe une relation claire entre la cause et l’effet, mais tout le monde ne peut pas le voir. Il est fondamentalement séparé dans le temps et dans l’espace. C’est le royaume des « inconnus connus ». Même si je ne connais pas la solution ou le chemin qui me mène à résoudre un défi, j’ai probablement une idée de qui connaîtrait la réponse. C’est l’appel à des avis d’experts, qui pourraient différer, car ils ont leur propre interprétation et solution uniques pour la relation de cause à effet qu’ils observent. Souvent, une « analyse et une compréhension compliquées des conséquences à plusieurs niveaux » sont nécessaires.

Le mode d’action consiste à analyser le problème et les feuilles de route, à détecter le problème et à y répondre avec un plan (souvent fourni par un expert disposant d’une bonne pratique).

Comme dans les contextes évidents, la pensée entraînée est également un danger dans le domaine compliqué. Cependant, ici, ce sont les experts (plutôt que les dirigeants) qui y sont enclins. Les experts qui ont investi dans la construction de leurs connaissances sont peu susceptibles de tolérer des idées controversées, rejetant ou négligeant ainsi les suggestions innovantes des non-experts. De plus, il existe une dépendance clé à la confiance entre le conseiller expert et le décideur.

« Un autre obstacle potentiel est la « paralysie de l’analyse », où un groupe d’experts se trouve dans une impasse, incapable de se mettre d’accord sur des réponses à cause de la pensée entraînée de chaque individu — ou de son ego. »

Prendre des décisions dans un domaine compliqué est toujours un compromis entre trouver la bonne réponse et simplement prendre une décision, ce qui implique souvent de prendre beaucoup de temps sous la forme de longues discussions. Snowden fournit une perspective supplémentaire: « Cependant, lorsque la bonne réponse est insaisissable et que vous devez fonder votre décision sur des données incomplètes, votre situation est probablement complexe plutôt que compliquée. »

 » C’est le domaine de la pensée systémique, de l’organisation apprenante et de l’entreprise adaptative, qui sont trop souvent confondus avec la théorie de la complexité. Dans le domaine connaissable, l’expérience, l’opinion d’experts, l’établissement des faits et la planification de scénarios sont appropriés. »

NON-ORDRE

3. Complexe

Alors que dans un contexte compliqué, il existe au moins une bonne réponse, dans un contexte complexe, les bonnes réponses ne peuvent pas être comprises, car le contexte est un flux constant et il change constamment. L’objet d’intérêt, par exemple une organisation, ne peut pas être démonté en ses parties et ressemblé à nouveau, en améliorant simplement les parties individuelles et en espérant améliorer l’ensemble. Ce réductionnisme newtonien ne fonctionne pas puisque « le tout est bien plus que la somme de ses parties. C’est le domaine des « inconnus inconnus », et c’est le domaine vers lequel une grande partie des affaires contemporaines se sont déplacées. »

 » Dans ce domaine, nous pouvons comprendre pourquoi les choses ne se produisent que rétrospectivement. Des modèles instructifs, cependant, peuvent émerger si le leader mène des expériences qui sont sûres d’échouer. C’est pourquoi, au lieu de tenter d’imposer une ligne de conduite, les dirigeants doivent patiemment laisser la voie à suivre se révéler. Ils doivent d’abord sonder, puis sentir, puis répondre. »

Le domaine complexe est celui où nous sommes confrontés à de méchants problèmes. La vérité est là quelque part et en faisant confiance au processus et en cultivant notre capacité à jouer, la pratique émergente se présentera à nous. Le chemin apparaît pendant que nous marchons dessus. La plupart des conceptions de technologie de plate-forme émergent de cette façon, en commençant par une idée assez sûre pour essayer et en construisant les fonctionnalités nécessaires en cours de route, peut-être grâce à la contribution de ses utilisateurs.

Pour être très clair, ce que nous observons dans un contexte complexe n’est pas une relation directe de cause à effet, mais plutôt un modèle qui se dégage. Cependant, nous devons garder à l’esprit qu ‘ »une fois qu’un modèle s’est stabilisé, son chemin semble logique, mais ce n’est qu’un parmi d’autres qui aurait pu se stabiliser, chacun d’entre eux aurait également paru logique rétrospectivement. »De plus, il se peut qu’un motif se stabilise et se répète, mais il n’est pas sûr que ce motif continue de se répéter », car les sources sous-jacentes des motifs ne sont pas ouvertes à l’inspection. »En outre, l’observation de l’objectif d’intérêt peut en soi influencer le modèle et changer ce que nous observons.

« Le modèle de décision dans cet espace consiste à créer des sondes pour rendre les motifs ou les motifs potentiels plus visibles avant toute action. Nous pouvons alors sentir ces modèles et réagir en stabilisant les modèles que nous jugeons souhaitables, en déstabilisant ceux que nous ne voulons pas et en semant l’espace de sorte que les modèles que nous voulons soient plus susceptibles d’émerger. La compréhension de cet espace nous oblige à acquérir de multiples perspectives sur la nature du système. C’est le moment de « rester immobile » (mais faites attention) et d’acquérir une nouvelle perspective sur la situation. » Les techniques narratives sont particulièrement puissantes dans cet espace.

Le principal défi auquel sont confrontés les dirigeants dans ce domaine complexe « est la tentation de se replier sur les styles de gestion traditionnels de commandement et de contrôle – pour exiger des plans d’affaires fiables avec des résultats définis. Les dirigeants qui ne reconnaissent pas qu’un domaine complexe nécessite un mode de gestion plus expérimental peuvent s’impatienter lorsqu’ils ne semblent pas atteindre les résultats qu’ils visaient. Ils peuvent également avoir du mal à tolérer l’échec, ce qui est un aspect essentiel de la compréhension expérimentale. » Si les dirigeants tentent de trop contrôler l’organisation, ils ferment la porte à l’émergence de modèles informatifs.

 » Les dirigeants qui tentent d’imposer l’ordre dans un contexte complexe échoueront, mais ceux qui préparent le terrain, prennent un peu de recul, laissent émerger des modèles et déterminent lesquels sont souhaitables réussiront. Ils discerneront de nombreuses opportunités d’innovation, de créativité et de nouveaux modèles d’affaires. »

4. Chaos

Dans un contexte chaotique, la recherche de bonnes réponses est inutile, car les relations entre cause et effet sont impossibles à déterminer. Ils changent constamment, donc il n’existe aucun modèle gérable — seulement de la turbulence. C’est le royaume des inconnaissables.

Dans le domaine chaotique, le travail immédiat d’un leader n’est pas de découvrir des modèles mais d’agir. Souvent, il faut faire quelque chose qui n’a pas été fait auparavant, c’est essentiellement de la gestion de crise. Une pratique nouvelle est nécessaire, où les connaissances recueillies tout au long de la vie ne sont que partiellement utiles. C’est pourquoi les dirigeants doivent faire confiance à leur intuition pour sortir de la zone de danger immédiat. Arrêtez d’abord le saignement, puis prenez le temps d’évaluer la situation et de déterminer les prochaines étapes. La réponse doit être de prendre des mesures pour déplacer votre problème dans un autre domaine, en le transformant « du chaos à la complexité, où l’identification de modèles émergents peut à la fois aider à prévenir les crises futures et à discerner de nouvelles opportunités. La communication du type de diffusion descendante ou descendante le plus direct est impérative; il n’y a tout simplement pas de temps pour demander des commentaires. »

 » Malheureusement, la plupart des « recettes » de leadership découlent d’exemples de bonne gestion de crise. C’est une erreur, et pas seulement parce que les situations chaotiques sont heureusement rares. Un danger spécifique pour les dirigeants après une crise est que certains d’entre eux deviennent moins performants lorsque le contexte change parce qu’ils ne sont pas en mesure de changer de style pour y correspondre. De plus, les dirigeants qui réussissent très bien dans des contextes chaotiques peuvent développer une image de soi exagérée, devenant des légendes dans leur propre esprit. Quand ils génèrent un culte comme l’adoration, diriger devient en fait plus difficile pour eux car un cercle de partisans admiratifs les coupe d’informations précises. »

Changement de domaine

Il est possible de changer de domaine dans le framework Cynefin. À mesure que les connaissances augmentent, il y a une dérive dans le sens des aiguilles d’une montre, passant de chaotique à complexe et compliqué à évident.

Il peut également y avoir un mouvement dans le sens inverse des aiguilles d’une montre lorsque les gens meurent et que la connaissance est oubliée, ou lorsque les nouvelles générations remettent en question les règles; et une poussée dans le sens inverse des aiguilles d’une montre de chaotique à évidente peut se produire lorsqu’un manque d’ordre provoque l’imposition soudaine de règles.

Quelles sont les implications pour les chefs d’entreprise ?

Il est essentiel que les décideurs connaissent le domaine dans lequel se trouve leur défi actuel, afin que vous puissiez appliquer les modes d’action appropriés.

Il devient évident que la transformation vers des environnements de travail agiles, centrés sur l’humain, autogérés, socialement durables ou sarcelle, qui est à ce stade un chemin non ordonné, crée et fait avancer de nouvelles pratiques comme par exemple l’Holacratie, etc. En même temps, il existe des pratiques émergentes et des modèles observables qui indiquent des principes qui peuvent être bénéfiques pour la transformation organisationnelle, comme se concentrer sur l’aspect humain au lieu de se limiter aux changements de procédure ou à l’engagement et à l’implication par rapport aux directives descendantes. Dans des contextes complexes, les solutions doivent émerger de la communauté au lieu d’être imposées par le leader de manière descendante.

Alors que nous nous dirigeons vers un avenir de plus en plus complexe, voire chaotique, où nous ne pouvons pas prédire les résultats futurs par des comportements passés, des prévisions ou une planification, il apparaît également et devient évident qu’il existe une qualité et une pratique nouvelles requises pour les décideurs et les dirigeants, pas seulement dans des contextes organisationnels. C’est-à-dire conduire, soi-même et les autres, à partir d’un espace de perspicacité intuitive. Nous devons faire une pause et réfléchir pour donner un sens à notre contexte, agir à partir d’un lieu de conscience accrue et aller souvent à l’encontre de ce que notre rationalité ou notre instinct nous dit serait la bonne chose à faire.

Nous devons également remettre en question notre propre façon de penser et nos croyances, remettre en question tout ce que nous savons. Sommes-nous coincés avec ce que nous avons fait dans le passé ou sommes-nous ouverts à de nouvelles pratiques, pensées et idées de non-experts, ou à des endroits où nous ne chercherions normalement pas d’inspiration? Sommes-nous suffisamment flexibles pour examiner chaque situation et chaque contexte séparément et faire une nouvelle évaluation individuelle? Sommes-nous prêts à répondre différemment à chaque contexte?

 » Les écoles de commerce et les organisations équipent les dirigeants pour opérer dans des domaines ordonnés (simples et compliqués), mais la plupart des dirigeants doivent généralement compter sur leurs capacités naturelles lorsqu’ils opèrent dans des contextes non ordonnés (complexes et chaotiques). Cependant, face à une plus grande complexité aujourd’hui, l’intuition, l’intellect et le charisme ne suffisent plus. Les dirigeants ont besoin d’outils et d’approches pour guider leurs entreprises dans des eaux moins familières.

Dans l’environnement complexe du monde des affaires actuel, les dirigeants seront souvent appelés à agir contre leur instinct. Ils devront savoir quand partager le pouvoir et quand l’exercer seuls, quand se tourner vers la sagesse du groupe et quand prendre leurs propres conseils. Une compréhension approfondie du contexte, la capacité d’embrasser la complexité et le paradoxe, et une volonté de changer de style de leadership avec souplesse seront nécessaires pour les dirigeants qui veulent faire bouger les choses dans une période d’incertitude croissante. »

Contexte

David Snowden a créé le framework Cynefin en 1999 alors qu’il travaillait pour IBM Global services. Cynefin signifie habitat en gallois, un mot « qui signifie les multiples facteurs de notre environnement et de notre expérience qui nous influencent d’une manière que nous ne pouvons jamais comprendre ».

En 2013, lui et Cynthia Kurtz, chercheuse chez IBM, ont décrit le cadre en détail dans un article intitulé « The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world ».

En 2007 Snowden et Mary E. Boone a décrit le cadre Cynefin dans la Harvard Business Review, sous le titre « Cadre d’un Leader pour la prise de décision » et a reçu le prix de « Publication exceptionnelle orientée vers les praticiens en OB » de la division du comportement organisationnel de l’Academy of Management.

Le Centre Cynefin – un réseau de membres et de partenaires de l’industrie, du gouvernement et du milieu universitaire – a commencé à fonctionner indépendamment d’IBM en 2004.

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