a Cynefin framework – a sense-making device

a Cynefin framework

a cynefin framework segít a vezetőknek és a vezetőknek azonosítani, hogyan érzékelik a helyzeteket és értelmezik, hogy milyen cselekvések megfelelőek az adott kontextushoz. Lényegében ez egy érzékelőkészítő eszköz, amely megkérdezi, hogy milyen kontextusban vagy, és arra az előfeltevésre épül, hogy a különböző helyzetek különböző navigációs módokat igényelnek.

“a vezetők túl gyakran támaszkodnak olyan közös vezetői megközelítésekre, amelyek jól működnek egy adott körülmények között, de másokban elmaradnak. Miért buknak el ezek a megközelítések akkor is, ha a logika azt jelzi, hogy érvényesülniük kell? A válasz a szervezeti elmélet és gyakorlat alapvető feltételezésében rejlik: hogy a kiszámíthatóság és a rend bizonyos szintje létezik a világon. Ez a feltételezés, amely a tudományos menedzsment alapját képező newtoni tudományon alapul, ösztönzi a rendezett körülmények között hasznos egyszerűsítéseket. A körülmények azonban változnak, és ahogy összetettebbé válnak, az egyszerűsítések kudarcot vallhatnak. A jó vezetés nem egy kaptafára minden javaslat.”

rend, rendezetlenség és rendezetlenség

a Cynefin keretrendszer három területet azonosít: rend, rendezetlenség és rendezetlenség.

a rend tartományát az ok és a kapcsolatok jellemzik, amelyek idővel megérthetők és érzékelhetők.

a tartomány rendezetlensége összetettebb, és itt csak minták érzékelhetők, többnyire retroperspektív módon, szem előtt tartva, hogy amint ezek a minták megjelentek és leírhatók, valószínűleg már elavultak. Sőt, megfigyelésünk és beavatkozásunk is befolyásolta és megváltoztatta a mintát. A rendezetlen tartomány állandó fluxus, folyamatosan változik.

a rendellenesség területe elsősorban akkor keletkezik, amikor a különböző érdekeltek vagy ügynökök, akiknek szükségük van egy adott helyzet értelmezésére, nem tudnak megállapodni egy területen a helyzet kategorizálására. Ez az a hely, ahol nem tudod, hol vagy, és elveszettnek érzed magad. A meghozandó intézkedés, más néven döntési modell, az információk összegyűjtése, a másik négy terület egyikének azonosítása és továbblépés.

vessünk egy közelebbi pillantást a négy tartományra a sorrendben és rendezetlen kategóriában, és melyek a megfelelő döntési modellek az egyes kontextusokhoz.

rendelés

2. Egyszerű / nyilvánvaló

az első tartomány az egyszerű vagy nyilvánvaló tartomány. “Az egyszerű összefüggéseket stabilitás és világos ok-okozati összefüggések jellemzik, amelyek mindenki számára könnyen felismerhetők.”A helyes választ minden érintett “ismeri”, és”a döntések megkérdőjelezhetetlenek, mert minden fél egyetért. Ez az “ismert knowns” birodalma.

a nyilvánvaló tartomány tipikus példái a megrendelések feldolgozása és teljesítése. Például a számlát nem fizetik ki a szállítás után. A számlákat kezelő személy felismeri a kifizetetlen számlát, megkeresi a szerződésben foglalt feltételeket, és szabványos Kézikönyv, Kézikönyv vagy törvények szerint jár el. Általában van egy bevált gyakorlat, amelyet minden érintett ismer,például egy szerződésben. Az egypontos előrejelzés, a terepi kézikönyvek és az üzemeltetési eljárások jogszerű és hatékony gyakorlatok ezen a területen.

a nyilvánvaló tartomány műveleti módja a helyzet érzékelése, a helyzet ismert vödörbe sorolása és egy jól ismert megoldással való reagálás. Ez egyértelműnek tűnik, ezért ezt a domaint a cynefin keretrendszer korábbi verzióiban is egyszerűnek nevezték el.

“ennek ellenére problémák merülhetnek fel egyszerű összefüggésekben. Először is, lehet, hogy a kérdéseket helytelenül osztályozzák ezen a tartományon belül, mert túlságosan leegyszerűsítették őket. Azok a vezetők, akik folyamatosan tömörített információkat kérnek, függetlenül a helyzet összetettségétől, különösen ezt a kockázatot vállalják.”

egy másik kockázat az útfüggőség, vagy Dave Snowden entrained thinking néven. Ez egy feltételes válaszra utal, ahol az emberek nem nyitottak az új gondolkodásmódokra. A vezetők és a vezetők elvakulnak a múltbeli tapasztalataik, képzésük és sikerük révén megszerzett perspektíváktól. A személyes elfogultság korlátozza az új lehetőségek, új utak látásának képességét.

egy másik kockázat az önelégültség, amely akkor fordulhat elő, ha úgy tűnik, hogy a dolgok zökkenőmentesen mennek. A kontextus hirtelen változása valószínűleg kimarad, és az ezt követő reakciók túl későn következnek be.

nem meglepő, hogy a Cynefin keretein belül az egyszerű tartomány a kaotikus mellett fekszik. A katasztrofális kudarc, vagyis a káoszba való elmozdulás leggyakrabban azért fordul elő, mert a siker önelégültséget váltott ki. Gondoljunk csak a sok dinamikus technológiai találmányra, amelyek hirtelen egész iparágakat szakítottak meg.

Dave Snowden figyelmeztet a vezetőknek, és sürgeti őket, hogy vezessenek be olyan kommunikációs csatornákat, amelyek lehetővé teszik, hogy a frontvonalbeli alkalmazottak jelzései eljussanak az egész szervezethez, hogy elkerüljék az önelégültséget és agilisak maradjanak:

“a vezetőknek kerülniük kell a mikromenedzselést, és kapcsolatban kell maradniuk azzal, ami történik, hogy észrevegyék a kontextus változását. Általánosságban elmondható, hogy az egyszerű helyzetben lévő vonalmunkások több mint képesek önállóan kezelni a felmerülő kérdéseket. Valójában azok, akik több éves tapasztalattal rendelkeznek, mély betekintést nyújtanak a munka elvégzéséhez.”

egy másik szempont, amelyet figyelembe kell venni, hogy minden legjobb gyakorlat definíció szerint a múltbeli gyakorlat. Egyszerű helyzetekben a legjobb gyakorlatok használata gyakori és gyakran helyénvaló. Nehézségek merülnek fel azonban, amikor a szabályok és a kézikönyvek merevekké válnak, és nem teszik lehetővé az alkalmazottak számára, hogy alternatívákat keressenek, még akkor sem, ha az adott folyamat nyilvánvalóan már nem működik. “Mivel az utólagos látás már nem vezet előrelátáshoz a kontextusváltás után, szükség lehet a vezetési stílus megfelelő megváltoztatására.”

2. Complicated / knowable

a complicated vagy knowable domain számos jó gyakorlatot tartalmaz, amelyek elérhetik a kívánt eredményt. Ez azon alapul, hogy egyértelmű kapcsolat van az ok és az okozat között,de nem mindenki látja. Alapvetően elkülönül az idő és a tér között. Ez az “ismert ismeretlenek” birodalma. Még akkor is, ha nem tudom a megoldást vagy az utat, amely egy kihívás megoldásához vezet, valószínűleg tudom, hogy ki tudja a választ. Ez a szakértői vélemények felhívása, amelyek eltérhetnek, mert saját egyedi értelmezésük és megoldásuk van az általuk megfigyelt ok-okozati összefüggésre. Gyakran szükség van “a következmények bonyolult elemzésére és megértésére több szinten”.

a cselekvési mód a probléma és az útitervek elemzése, a probléma érzékelése és egy tervvel való reagálás (gyakran egy szakértő által rendelkezésre álló jó gyakorlattal).

mint a nyilvánvaló összefüggésekben, a magával ragadó gondolkodás veszélyt jelent a bonyolult területen is. Itt azonban a szakértők (nem pedig a vezetők) hajlamosak rá. Azok a szakértők, akik tudásuk építésébe fektettek be, valószínűleg nem tolerálják az ellentmondásos ötleteket, ezáltal elutasítják vagy figyelmen kívül hagyják a nem szakemberek innovatív javaslatait. Emellett a szakértői tanácsadó és a döntéshozó közötti bizalomtól is függ.

“egy másik lehetséges akadály az “elemzési bénulás”, amikor egy szakértői csoport patthelyzetbe kerül, és nem tud megegyezni a válaszokban az egyes egyének magával ragadó gondolkodása vagy egója miatt.”

a bonyolult területen történő döntéshozatal mindig kompromisszum a helyes válasz megtalálása és az egyszerű döntés meghozatala között, ami gyakran sok időt vesz igénybe hosszas viták formájában. Snowden további perspektívát nyújt: “amikor azonban a helyes válasz megfoghatatlan, és a döntést hiányos adatokra kell alapozni, akkor a helyzet valószínűleg összetett, nem pedig bonyolult.”

” ez a rendszergondolkodás, a tanulási szervezet és az adaptív vállalkozás területe, amelyeket túl gyakran összekevernek a komplexitáselmélettel. A megismerhető területen a kísérlet, a szakértői vélemény, a tényfeltárás és a forgatókönyv-tervezés megfelelő.”

RENDEZETLEN

3. Komplex

míg a bonyolult kontextusban legalább egy helyes válasz létezik, egy komplex kontextusban a helyes válaszokat nem lehet kitalálni, mert a kontextus állandó fluxus és mindig változik. Az érdeklődés tárgya, például egy szervezet, nem bontható szét részeire, és nem hasonlítható újra, egyszerűen az egyes részek korszerűsítésével és az egész javításának reményében. Ez a newtoni redukcionizmus nem működik, mivel ” az egész sokkal több, mint részeinek összege. Ez az “ismeretlen ismeretlenek” birodalma, és ez az a terület, amelyre a mai üzleti élet nagy része eltolódott.”

“ezen a területen megérthetjük, hogy a dolgok miért csak utólag történnek. Tanulságos minták alakulhatnak ki, ha a vezető olyan kísérleteket végez, amelyek biztonságosak. Ezért a vezetőknek ahelyett, hogy megpróbálnának egy cselekvési irányt előírni, türelmesen engedniük kell, hogy az előre vezető út felfedje magát. Először meg kell vizsgálniuk, majd érzékelni, majd válaszolni.”

a komplex terület az, ahol gonosz problémákkal szembesülünk. Az igazság odakint van valahol, és a folyamatba vetett bizalom és a feltörekvő gyakorlat lejátszására való képességünk ápolása megmutatja magát nekünk. Az út akkor jelenik meg, amikor sétálunk rajta. A legtöbb platformtechnológiai terv ilyen módon jelenik meg, kezdve egy elég biztonságos ötlettel, hogy kipróbálja az ötletet, és útközben felépítse a szükséges funkciókat, talán a felhasználók hozzájárulásával.

hogy nagyon világos legyen, amit egy összetett kontextusban megfigyelünk, nem közvetlen ok-okozati kapcsolat, hanem egy megjelenő minta. Ugyanakkor szem előtt kell tartanunk, hogy “miután egy minta stabilizálódott, útja logikusnak tűnik, de csak egy a sok közül, amely stabilizálódhatott volna, amelyek mindegyike utólag logikusnak tűnt volna.”Sőt, lehet, hogy egy minta stabilizálódik és megismétli önmagát, de nem biztos, hogy ez a minta továbbra is megismétlődik”, mert a minták mögöttes forrásai nem vizsgálhatók.”Ezenkívül az érdeklődés céljának megfigyelése önmagában is befolyásolhatja a mintát, és megváltoztathatja azt, amit megfigyelünk.

“a döntési modell ebben a térben az, hogy szondákat hozzon létre, hogy a mintákat vagy a potenciális mintákat jobban láthatóvá tegyük, mielőtt bármilyen lépést megtennénk. Ezután érzékelhetjük ezeket a mintákat, és válaszolhatunk úgy, hogy stabilizáljuk azokat a mintákat, amelyeket kívánatosnak tartunk, destabilizáljuk azokat, akiket nem akarunk, és úgy vetjük be a teret, hogy a kívánt minták nagyobb valószínűséggel jelennek meg. Ennek a térnek a megértése megköveteli, hogy több perspektívát nyerjünk a rendszer természetéről. Itt az ideje, hogy “álljon meg” (de figyeljen), és új perspektívát nyerjen a helyzetről.”A narratív technikák különösen erősek ebben a térben.

az elsődleges kihívás, amellyel a vezetők szembesülnek a komplex területen ” az a kísértés, hogy visszatérjenek a hagyományos parancs-és irányításkezelési stílusokhoz-hogy hibabiztos üzleti terveket követeljenek meghatározott eredményekkel. Azok a vezetők, akik nem ismerik fel, hogy egy komplex terület kísérleti irányítási módot igényel, türelmetlenné válhatnak, amikor úgy tűnik, hogy nem érik el azokat az eredményeket, amelyekre törekedtek. Nehezen tolerálhatják a kudarcot is, ami a kísérleti megértés alapvető szempontja.”Ha a vezetők megpróbálják ellenőrizni a szervezetet, akkor bezárják az informatív minták megjelenésének lehetőségét.

“azok a vezetők, akik egy összetett kontextusban próbálnak rendet teremteni, kudarcot vallanak, de azok, akik beállítják a színpadot, visszalépnek egy kicsit, hagyják, hogy minták jöjjenek létre, és meghatározzák, melyek kívánatosak, sikeresek lesznek. Felismerik az innováció, a kreativitás és az új üzleti modellek számos lehetőségét.”

4. Káosz

kaotikus kontextusban a helyes válaszok keresése értelmetlen, mert az ok és okozat közötti kapcsolatot lehetetlen meghatározni. Folyamatosan változnak, így nem léteznek kezelhető minták-csak turbulencia. Ez az ismeretlenek birodalma.

a kaotikus területen a vezető közvetlen feladata nem a minták felfedezése, hanem a cselekvés. Gyakran olyasmit kell tennie, amit korábban nem tettek meg, ez lényegében válságkezelés. Újszerű gyakorlatra van szükség, ahol az egész életen át gyűjtött tudás csak részben hasznos. Ezért kell a vezetőknek bízniuk intuíciójukban, hogy kijussanak a közvetlen veszélyzónából. Először állítsa le a vérzést, majd szánjon időt a helyzet felmérésére és a következő lépések meghatározására. A válasznak olyan cselekvésre van szüksége, amely a problémát egy másik területre helyezi át, átalakítva “a káoszból a komplexitásba, ahol a feltörekvő minták azonosítása mind a jövőbeli válságok megelőzésében, mind az új lehetőségek felismerésében segíthet. A legközvetlenebb felülről lefelé vagy sugárzott kommunikáció elengedhetetlen; egyszerűen nincs idő bemenetet kérni.”

“sajnos a legtöbb vezetői “recept” a jó válságkezelés példáiból származik. Ez tévedés, és nem csak azért, mert a kaotikus helyzetek irgalmasan ritkák. A válságot követő vezetők számára különös veszély az, hogy némelyikük kevésbé lesz sikeres, ha a kontextus elmozdul, mert nem tudnak stílusokat váltani annak megfelelően. Ráadásul, a kaotikus összefüggésekben rendkívül sikeres vezetők túlfújt önképet alakíthatnak ki, legendákká válnak a saját elméjükben. Amikor kultuszt generálnak, mint az imádat, a vezetés valójában nehezebbé válik számukra, mert a csodáló támogatók köre elvágja őket a pontos információktól.”

tartományok megváltoztatása

a tartományok megváltoztathatók a Cynefin keretben. Ahogy a tudás növekszik, az óramutató járásával megegyező irányban sodródik a kaotikusból az összetettből és bonyolultból a nyilvánvalóba.

az óramutató járásával ellentétes irányú mozgás is előfordulhat, amikor az emberek meghalnak, a tudás feledésbe merül, vagy amikor az új generációk megkérdőjelezik a szabályokat; az óramutató járásával ellentétes irányú elmozdulás a kaotikustól a nyilvánvalóig akkor fordulhat elő, ha a rend hiánya hirtelen szabályokat vezet be.

milyen következményekkel jár az üzleti vezetők?

a döntéshozók számára elengedhetetlen, hogy ismerjék azt a területet, amelyben a jelenlegi kihívásuk van, így alkalmazhatják a megfelelő cselekvési módokat.

nyilvánvalóvá válik, hogy az agilis, emberközpontú, önigazgatású, társadalmilag fenntartható munkakörnyezet vagy a kékeszöld felé történő átalakulás, amely jelenleg rendezetlen út, újszerű gyakorlatokat hoz létre és hoz elő, mint például a Holacracy stb. Ugyanakkor vannak kialakulóban lévő gyakorlatok és megfigyelhető minták, amelyek olyan elvekre mutatnak, amelyek hasznosak lehetnek a szervezeti átalakulás szempontjából, mint például az emberi szempontra való összpontosítás az eljárási változások helyett, vagy az elkötelezettség és a részvétel a felülről lefelé irányuló irányelvek helyett. Komplex összefüggésekben a megoldásoknak a közösségből kell megjelenniük, ahelyett, hogy felülről lefelé kényszerítenék őket a vezetőtől.

ahogy egy egyre összetettebb, sőt kaotikus jövő felé haladunk, ahol a múltbeli viselkedés, előrejelzés vagy tervezés alapján nem tudjuk megjósolni a jövőbeli eredményeket, az is nyilvánvalóvá válik és nyilvánvalóvá válik, hogy a döntéshozók és a vezetők számára új minőség és gyakorlat szükséges, nem csak szervezeti kontextusban. Ez azt jelenti, hogy önmagunkat és másokat az intuitív betekintés téréből vezetünk. Meg kell állnunk és gondolkodnunk, hogy értelmet nyerjünk a kontextusunkban, a megnövekedett tudatosság helyéről cselekedjünk, és gyakran szembemegyünk azzal, amit a racionalitásunk vagy az ösztönünk azt mondja, hogy a helyes dolog lenne.

nekünk is meg kell kérdőjeleznünk a saját gondolkodásmódunkat és hitünket, amit tartunk, megkérdőjelezünk mindent, amit tudunk. Ragaszkodunk-e ahhoz, amit a múltban tettünk, vagy nyitottak vagyunk újszerű gyakorlatokra, gondolatokra és ötletekre nem szakértőktől, vagy olyan helyekre, ahol általában nem keresünk inspirációt? Elég rugalmasak vagyunk-e ahhoz, hogy minden helyzetet és kontextust külön-külön megvizsgáljunk, és új, egyedi értékelést készítsünk? Hajlandóak vagyunk-e minden kontextusra másképp reagálni?

“az üzleti iskolák és szervezetek felkészítik a vezetőket arra, hogy rendezett területeken működjenek (egyszerű és bonyolult), de a legtöbb vezetőnek általában természetes képességeire kell támaszkodnia, amikor rendezetlen környezetben (összetett és kaotikus) működik. A mai komplexitással szemben azonban az intuíció, az értelem és a karizma már nem elég. A vezetőknek eszközökre és megközelítésekre van szükségük ahhoz, hogy cégeiket kevésbé ismert vizeken vezessék.

a jelenlegi üzleti világ összetett környezetében a vezetőket gyakran arra hívják fel, hogy ösztöneik ellen cselekedjenek. Tudniuk kell, hogy mikor osszák meg a hatalmat, és mikor használják azt egyedül, mikor tekintsenek a csoport bölcsességére, és mikor fogadják el a saját tanácsaikat. A kontextus mély megértése, a komplexitás és a paradoxon megragadásának képessége, valamint a vezetői stílus rugalmas megváltoztatásának hajlandósága szükséges azoknak a vezetőknek, akik a növekvő bizonytalanság idején szeretnék a dolgokat megvalósítani.”

háttér

David Snowden 1999-ben hozta létre a Cynefin keretrendszert, majd az IBM Global services-nél dolgozott. A cynefin a walesi habitat, egy olyan szó, amely”a környezetünkben és tapasztalatainkban lévő több tényezőt jelenti, amelyek olyan módon befolyásolnak minket, amit soha nem tudunk megérteni”.

2013-ban ő és Cynthia Kurtz, az IBM kutatója részletesen leírták a keretet “a stratégia új dinamikája: érzékelés egy összetett és bonyolult világban”című cikkben.

2007-ben Snowden és Mary E. Boone leírta a Cynefin keretrendszert a Harvard Business Review-ban, a “Leader’ s Framework for Decision Making” címszó alatt, és elnyerte a “kiváló gyakorló-orientált kiadvány az OB-ben” díjat a menedzsment Akadémia szervezeti viselkedési osztályától.

a Cynefin Központ – az ipar, a kormányzat és az egyetemek tagjaiból és partnereiből álló hálózat – 2004-ben kezdte meg működését az IBM-től függetlenül.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.