Il quadro Cynefin-Un dispositivo sense-making

Il quadro Cynefin

Il quadro Cynefin aiuta i leader e manager per identificare come percepiscono le situazioni e dare un senso di quali azioni sono appropriate per il loro dato contesto. Essenzialmente si tratta di un dispositivo sensazionale che chiede in quale contesto ti trovi e si basa sulla premessa che situazioni diverse richiedono diversi modi di navigare.

“Troppo spesso, i manager si basano su approcci di leadership comuni che funzionano bene in una serie di circostanze, ma sono inferiori in altri. Perché questi approcci falliscono anche quando la logica indica che dovrebbero prevalere? La risposta sta in un presupposto fondamentale della teoria e della pratica organizzativa: che esiste un certo livello di prevedibilità e ordine nel mondo. Questa ipotesi, fondata sulla scienza newtoniana che è alla base della gestione scientifica, incoraggia le semplificazioni che sono utili in circostanze ordinate. Le circostanze cambiano, tuttavia, e man mano che diventano più complesse, le semplificazioni possono fallire. Una buona leadership non è un one-size-fits-all proposizione.”

Ordine, Ordine e Disordine

Il framework Cynefin identifica tre domini: Ordine, Ordine e Disordine.

Il dominio dell’Ordine è caratterizzato da cause e relazioni che possono essere comprese e percepite nel tempo.

Il dominio Unorder è più complesso e qui solo i pattern possono essere percepiti, per lo più in retrospettiva, tenendo presente che una volta che questi pattern sono emersi e possono essere descritti, probabilmente sono già obsoleti. Inoltre, anche la nostra osservazione e il nostro intervento hanno influenzato e cambiato il modello. Il dominio Unorder è un flusso costante, in continua evoluzione.

Il dominio del Disordine si verifica principalmente quando diverse parti interessate o agenti che devono dare un senso a una determinata situazione non possono concordare un dominio per categorizzare la situazione. Questo è lo spazio in cui non sai dove sei e ti senti perso. L’azione da intraprendere, chiamato anche il modello decisionale, è quello di raccogliere informazioni, identificare uno degli altri quattro domini, e andare avanti.

Diamo un’occhiata più da vicino ai quattro domini nella categoria Order e Unorder e quali sono i modelli decisionali appropriati per ciascun contesto.

ORDINE

2. Semplice / Ovvio

Il primo dominio è il dominio semplice o ovvio. “I contesti semplici sono caratterizzati da stabilità e chiare relazioni causa-effetto facilmente distinguibili da tutti.”La risposta giusta è”conosciuta” da tutti i soggetti coinvolti e “le decisioni sono indiscutibili perché tutte le parti condividono un’intesa”. È il regno dei “known knowns”.

Esempi tipici del dominio ovvio sono l’elaborazione e l’evasione degli ordini. Ad esempio, una fattura non viene pagata dopo la consegna. La persona che gestisce le fatture realizza la fattura non pagata, cerca le condizioni nel contratto e intraprende azioni secondo un manuale, un manuale o una legge standard. Di solito c’è una best practice presente e nota a tutti i soggetti coinvolti, ad esempio scritta in un contratto. Previsione a punto singolo, manuali sul campo e procedure operative sono pratiche legittime ed efficaci in questo settore.

La modalità di azione per il dominio ovvio consiste nel rilevare la situazione, classificarla in un bucket noto e rispondere con una soluzione ben nota. Questo sembra semplice, motivo per cui questo dominio è stato anche chiamato semplice nelle versioni precedenti del framework Cynefin.

“Tuttavia, i problemi possono sorgere in contesti semplici. Innanzitutto, i problemi potrebbero essere classificati in modo errato all’interno di questo dominio perché sono stati semplificati eccessivamente. I leader che chiedono costantemente informazioni condensate, indipendentemente dalla complessità della situazione, corrono in particolare questo rischio.”

Un altro rischio è la dipendenza dal percorso, o chiamato pensiero trascinato da Dave Snowden. Questo si riferisce a una risposta condizionata, in cui le persone non sono aperte a nuovi modi di pensare. Leader e manager diventano accecati dalle prospettive che hanno acquisito attraverso la loro esperienza passata, la formazione e il successo. Il pregiudizio personale limita la loro capacità di vedere nuove possibilità, nuovi percorsi.

Un altro rischio è la compiacenza, che può verificarsi quando le cose sembrano andare liscio. Un improvviso cambiamento nel contesto rischia di essere perso, e qualsiasi reazione che segue è troppo tardi.

Non sorprende che all’interno del framework Cynefin il dominio semplice si trovi accanto a quello caotico. Un fallimento catastrofico, che significa uno spostamento nel caos, si verifica più frequentemente perché il successo ha allevato compiacimento. Basti pensare alle molte invenzioni tecnologiche dinamiche che “improvvisamente” hanno sconvolto intere industrie.

Dave Snowden ha una parola di avvertimento per i leader e li esorta a introdurre canali di comunicazione che consentano ai segnali provenienti dai dipendenti in prima linea di raggiungere l’intera organizzazione al fine di evitare il compiacimento e rimanere agili:

“I leader devono evitare la microgestione e rimanere connessi a ciò che sta accadendo per individuare un cambiamento nel contesto. In generale, i lavoratori di linea in una situazione semplice sono più che in grado di gestire autonomamente eventuali problemi che potrebbero sorgere. In effetti, quelli con anni di esperienza hanno anche una profonda comprensione di come il lavoro dovrebbe essere fatto.”

Un altro aspetto da considerare è che ogni best practice è, per definizione, pratica passata. In contesti semplici l’utilizzo delle best practice è comune e spesso appropriato. Tuttavia, le difficoltà sorgono quando le regole e i manuali diventano rigidi e non consentono ai membri del personale di esplorare alternative, anche quando il processo dato chiaramente non funziona più. “Dal momento che il senno di poi non porta più alla lungimiranza dopo un cambiamento di contesto, può essere richiesto un corrispondente cambiamento nello stile di gestione.”

2. Complicato / conoscibile

Il dominio complicato o conoscibile contiene più buone pratiche che possono ottenere il risultato desiderabile. Questo si basa sul fatto che esiste una chiara relazione tra causa ed effetto, ma non tutti possono vederlo. È fondamentalmente separato nel tempo e nello spazio. È il regno dei “noti unkowns”. Anche se non conosco la soluzione o il percorso che mi porta a risolvere una sfida, probabilmente ho un senso di chi conoscerebbe la risposta. È la richiesta di pareri di esperti, che potrebbero differire, perché hanno una loro interpretazione e soluzione unica per la relazione di causa ed effetto che osservano. Spesso è necessaria una “complicata analisi e comprensione delle conseguenze a più livelli”.

La modalità di azione consiste nell’analizzare il problema e le roadmap, rilevare il problema e rispondere con un piano (spesso fornito da un esperto che ha una buona pratica disponibile).

Come nei contesti ovvi, il pensiero trascinato è un pericolo anche nel dominio complicato. Tuttavia, qui sono gli esperti (piuttosto che i leader) che sono inclini ad esso. È improbabile che gli esperti che hanno investito nella costruzione delle loro conoscenze tollerino idee controverse, respingendo o trascurando i suggerimenti innovativi di non esperti. Inoltre, esiste una dipendenza chiave dalla fiducia tra consulente esperto e decisore.

“Un altro potenziale ostacolo è la “paralisi dell’analisi”, in cui un gruppo di esperti colpisce una situazione di stallo, incapace di concordare qualsiasi risposta a causa del pensiero o dell’ego trascinati di ogni individuo.”

Raggiungere decisioni nel complicato dominio è sempre un compromesso tra trovare la risposta giusta e semplicemente prendere una decisione, che spesso si traduce in un sacco di tempo in forma di lunghe discussioni. Snowden fornisce una prospettiva aggiuntiva: “Quando la risposta giusta è sfuggente, tuttavia, e devi basare la tua decisione su dati incompleti, la tua situazione è probabilmente complessa piuttosto che complicata.”

” Questo è il dominio del pensiero sistemico, dell’organizzazione di apprendimento e dell’impresa adattiva, tutti troppo spesso confusi con la teoria della complessità. Nel dominio conoscibile, l’esperimento, l’opinione degli esperti, la ricerca di fatti e la pianificazione dello scenario sono appropriati.”

UN-ORDER

3. Complesso

Mentre nel contesto complicato esiste almeno una risposta giusta, in un contesto complesso non è possibile capire le risposte giuste, perché il contesto è un flusso costante e cambia sempre. L’oggetto di interesse, ad esempio un’organizzazione, non può essere smontato nelle sue parti e assomigliato di nuovo, semplicemente aggiornando le singole parti e sperando di migliorare il tutto. Questo riduzionismo newtoniano non funziona poiché ” il tutto è molto più della somma delle sue parti. Questo è il regno delle “incognite sconosciute”, ed è il dominio a cui gran parte del business contemporaneo si è spostato.”

“In questo campo, possiamo capire perché le cose accadono solo in retrospettiva. Modelli istruttivi, tuttavia, possono emergere se il leader conduce esperimenti che sono sicuri di fallire. Ecco perché, invece di tentare di imporre una linea d’azione, i leader devono pazientemente permettere che il percorso in avanti si riveli. Devono prima sondare, poi percepire e poi rispondere.”

Il dominio complesso è dove affrontiamo problemi malvagi. La verità è là fuori da qualche parte e attraverso la fiducia nel processo e la coltivazione della nostra capacità di giocare la pratica emergente si presenterà a noi. Il sentiero appare mentre camminiamo su di esso. La maggior parte dei progetti di tecnologia della piattaforma stanno emergendo in questo modo, a partire da un’idea abbastanza sicura da provare e costruendo le caratteristiche necessarie sulla strada, forse attraverso l’input dei suoi utenti.

Per essere molto chiari, ciò che stiamo osservando in un contesto complesso non è una relazione diretta di causa ed effetto, piuttosto un modello che emerge. Tuttavia, dobbiamo tenere a mente che ” una volta che un modello si è stabilizzato, il suo percorso appare logico, ma è solo uno dei tanti che avrebbe potuto stabilizzarsi, ognuno dei quali sarebbe anche apparso logico in retrospettiva.”Inoltre, potrebbe essere che un modello si stabilizzi e si ripeta, ma non è sicuro che quel modello continui a ripetersi”, perché le fonti sottostanti dei modelli non sono aperte all’ispezione.”Inoltre l’osservazione dell’obiettivo di interesse può di per sé influenzare il modello e cambiare ciò che osserviamo.

“Il modello decisionale in questo spazio è quello di creare sonde per rendere più visibili i pattern o i potenziali pattern prima di intraprendere qualsiasi azione. Possiamo quindi percepire quei modelli e rispondere stabilizzando quei modelli che riteniamo desiderabili, destabilizzando quelli che non vogliamo e seminando lo spazio in modo che i modelli che vogliamo abbiano maggiori probabilità di emergere. Comprendere questo spazio ci richiede di ottenere molteplici prospettive sulla natura del sistema. Questo è il momento di “stare fermi” (ma prestare attenzione) e ottenere una nuova prospettiva sulla situazione.”Le tecniche narrative sono particolarmente potenti in questo spazio.

La sfida principale che i leader devono affrontare nel complesso dominio “è la tentazione di ricadere nei tradizionali stili di gestione di comando e controllo-per richiedere piani aziendali fail-safe con risultati definiti. I leader che non riconoscono che un dominio complesso richiede una modalità di gestione più sperimentale possono diventare impazienti quando non sembrano raggiungere i risultati a cui miravano. Possono anche trovare difficile tollerare il fallimento, che è un aspetto essenziale della comprensione sperimentale.”Se i leader cercano di sovracontrollo dell’organizzazione, hanno chiuso l’opportunità per i modelli informativi di emergere.

“I leader che cercano di imporre l’ordine in un contesto complesso falliranno, ma quelli che preparano il terreno, fanno un passo indietro, permettono ai modelli di emergere e determinano quali sono desiderabili avranno successo. Individueranno molte opportunità di innovazione, creatività e nuovi modelli di business.”

4. Caos

In un contesto caotico, cercare risposte giuste è inutile, perché le relazioni tra causa ed effetto sono impossibili da determinare. Si stanno spostando costantemente, quindi non esistono schemi gestibili-solo turbolenza. Questo è il regno degli inconoscibili.

Nel dominio caotico, il compito immediato di un leader non è scoprire schemi ma agire. Spesso richiede di fare qualcosa che non è stato fatto prima, è essenzialmente la gestione delle crisi. È necessaria una nuova pratica, in cui la conoscenza che viene raccolta per tutta la vita è solo parziale utile. Ecco perché i leader devono fidarsi della loro intuizione per uscire dalla zona di pericolo immediata. Fermare prima l’emorragia, quindi prendere il tempo per valutare la situazione e determinare i passaggi successivi. La risposta deve essere quella di intraprendere azioni che spostino il problema in un altro dominio, trasformandolo “dal caos alla complessità, dove l’identificazione di modelli emergenti può sia aiutare a prevenire crisi future che discernere nuove opportunità. La comunicazione del tipo top-down o broadcast più diretto è imperativa; semplicemente non c’è tempo per chiedere l’input.”

“Sfortunatamente, la maggior parte delle “ricette” di leadership derivano da esempi di buona gestione delle crisi. Questo è un errore, e non solo perché le situazioni caotiche sono misericordiosamente rare. Un pericolo specifico per i leader a seguito di una crisi è che alcuni di loro diventano meno successo quando il contesto si sposta perché non sono in grado di cambiare stili per abbinarlo. Inoltre, i leader che hanno un grande successo in contesti caotici possono sviluppare un’immagine di sé sovrainflata, diventando leggende nelle loro stesse menti. Quando generano culto come l’adorazione, la guida diventa in realtà più difficile per loro perché una cerchia di ammiratori li interrompe da informazioni accurate.”

Modifica dei domini

È possibile modificare i domini nel framework Cynefin. Man mano che la conoscenza aumenta c’è una deriva in senso orario da caotica a complessa e complicata a ovvia.

Ci può essere anche un movimento in senso antiorario quando le persone muoiono e la conoscenza viene dimenticata, o quando le nuove generazioni mettono in discussione le regole; e una spinta in senso antiorario da caotico a ovvio può verificarsi quando una mancanza di ordine fa sì che le regole vengano imposte improvvisamente.

Quali sono le implicazioni per i leader aziendali?

È essenziale per i decisori conoscere il dominio in cui si trova la loro sfida attuale, in modo da poter applicare le modalità di azione appropriate.

Diventa ovvio che la trasformazione verso ambienti di lavoro agili, human-centric, autogestiti, socialmente sostenibili o teal, che è in questo momento un percorso non ordinato, crea e porta avanti nuove pratiche come ad esempio Holacracy, ecc. Allo stesso tempo, ci sono pratiche emergenti e modelli osservabili che puntano a principi che possono essere utili per la trasformazione organizzativa, come concentrarsi sull’aspetto umano invece di solo cambiamenti procedurali o impegno e coinvolgimento su direttive dall’alto verso il basso. In contesti complessi le soluzioni devono emergere dalla comunità invece di essere imposte dal leader in modo top-down.

Mentre ci stiamo muovendo verso un futuro sempre più complesso, o addirittura caotico, in cui non possiamo prevedere i risultati futuri con comportamenti, previsioni o pianificazione passati, emerge e diventa evidente che esiste una nuova qualità e pratica necessaria per i decisori e i leader, non solo in contesti organizzativi. Cioè condurre, se stessi e gli altri, da uno spazio di intuizione intuitiva. Dobbiamo fermarci e riflettere per dare un senso al nostro contesto, agire da un luogo di maggiore coscienza e spesso andare contro ciò che la nostra razionalità o istinto ci dice sarebbe la cosa giusta da fare.

Dobbiamo anche mettere in discussione il nostro modo di pensare e le nostre convinzioni, mettere in discussione tutto ciò che sappiamo. Siamo bloccati con ciò che abbiamo fatto in passato o siamo aperti a nuove pratiche e pensieri e idee da non esperti, o luoghi che normalmente non cercheremmo ispirazione? Siamo abbastanza flessibili da guardare separatamente ogni situazione e contesto e fare una nuova valutazione individuale? Siamo disposti a rispondere a ogni contesto in modo diverso?

“Le business school e le organizzazioni equipaggiano i leader per operare in domini ordinati (semplici e complicati), ma la maggior parte dei leader di solito deve fare affidamento sulle loro capacità naturali quando operano in contesti non ordinati (complessi e caotici). Di fronte a una maggiore complessità oggi, tuttavia, l’intuizione, l’intelletto e il carisma non sono più sufficienti. I leader hanno bisogno di strumenti e approcci per guidare le loro aziende attraverso acque meno familiari.

Nel complesso ambiente dell’attuale mondo degli affari, i leader saranno spesso chiamati ad agire contro i loro istinti. Dovranno sapere quando condividere il potere e quando esercitarlo da soli, quando guardare alla saggezza del gruppo e quando prendere i propri consigli. Una profonda comprensione del contesto, la capacità di abbracciare la complessità e il paradosso, e la volontà di cambiare in modo flessibile lo stile di leadership sarà richiesto per i leader che vogliono far accadere le cose in un momento di crescente incertezza.”

Background

David Snowden ha creato il framework Cynefin nel 1999, lavorando poi per IBM Global Services. Cynefin è gallese per habitat, una parola “che significa i molteplici fattori nel nostro ambiente e la nostra esperienza che ci influenzano in modi che non possiamo mai capire”.

In 2013 lui e Cynthia Kurtz, un ricercatore IBM, descritto il quadro in dettaglio in un documento, “The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”.

Nel 2007 Snowden e Mary E. Boone ha descritto il quadro Cynefin nella Harvard Business Review, sotto il titolo ” Quadro di un leader per il processo decisionale “e sono stati premiati” Eccezionale pubblicazione orientata al professionista in OB ” dalla divisione del comportamento organizzativo dell’Academy of Management.

Il Centro Cynefin – una rete di membri e partner dell’industria, del governo e del mondo accademico – ha iniziato a operare indipendentemente da IBM nel 2004.

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