Cynefin framework–a sense-making device

Cynefin framework

Cynefin frameworkは、リーダーやマネージャーが状況をどのように認識し、どのような行動が彼らの特定の文脈に適しているかを理解するのに役立 本質的には、あなたがどのような文脈にいるのかを尋ね、さまざまな状況でさまざまなナビゲート方法が必要であるという前提に基づいて構築される感覚作りのデバイスです。

“すべての余りに頻繁に、マネージャーは一組の状況でよく働くが、他で不足する共通のリーダーシップのアプローチに頼る。 論理が勝つべきであることを示しても、なぜこれらのアプローチは失敗するのですか? その答えは、組織の理論と実践の基本的な前提にあります:あるレベルの予測可能性と秩序が世界に存在するということです。 この仮定は、科学的管理の根底にあるニュートン科学に基づいており、秩序のある状況で有用な単純化を奨励しています。 しかし、状況は変化し、より複雑になるにつれて、単純化は失敗する可能性があります。 良いリーダーシップは、フリーサイズの提案ではありません。”

Order,Unorder and Disorder

Cynefinフレームワークは、Order,Unorder and Disorderの3つのドメインを識別します。

秩序の領域は、時間の経過とともに理解され、知覚される原因と関係によって特徴付けられる。

ドメインの順序解除はより複雑であり、ここではパターンのみが認識され、主に後パースで認識されますが、それらのパターンが出現して記述できるよう さらに、私たちの観察と介入もパターンに影響を与え、変化しました。 順序のない領域は一定の流束であり、常に変化する。

障害の領域は、主に、ある状況を理解する必要がある異なる利害関係者または代理人が、ある状況を分類するために一つの領域に同意できない場合に これは、あなたがどこにいるのかわからず、失われたと感じる空間です。 意思決定モデルとも呼ばれる行動は、情報を収集し、他の四つのドメインのいずれかを特定し、先に進むことです。

順序カテゴリと順序解除カテゴリの四つのドメインと、各コンテキストの適切な決定モデルを詳しく見てみましょう。

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2. Simple/Obvious

最初のドメインはsimpleまたはobviousドメインです。 “単純な文脈は、誰もが容易に識別できる安定性と明確な因果関係によって特徴付けられます。”正しい答えは関係するすべての人によって”知られている”と”すべての当事者が理解を共有するので、決定は疑いの余地がありません”。 それは”知られているknowns”の領域です。

明白なドメインの典型的な例は、注文処理と履行です。 たとえば、請求書は納品後に支払われません。 請求書を処理する人は、未払いの請求書を実現し、契約の条件を検索し、標準的なハンドブック、マニュアルまたは法律に従って行動します。 通常、契約書に書かれているように、関係するすべての人に知られているベストプラクティスがあります。 シングルポイント予測、フィールドマニュアル、および運用手順は、このドメインで合法的かつ効果的な慣行です。

明白なドメインのアクションモードは、状況を感知し、状況を既知のバケットに分類し、よく知られた解決策で応答することです。 そのため、このドメインはCynefinフレームワークの過去のバージョンでもsimpleという名前で呼ばれていました。

“それにもかかわらず、問題は単純な文脈で発生する可能性があります。 まず、問題が単純化されすぎているため、このドメイン内で問題が誤って分類される可能性があります。 状況の複雑さにかかわらず、常に凝縮された情報を求める指導者は、特にこのリスクを冒しています。”

もう一つのリスクは、パス依存性、またはDave Snowdenによって連行された思考です。 これは、人々が新しい考え方に開放されていない条件付き応答を指します。 リーダーおよびマネージャーは彼らの過去の経験、訓練および成功によって得た見通しによって盲目になる。 個人的な偏見は、新しい可能性、新しい道を見る能力を制限します。

もう一つのリスクは自己満足であり、物事が順調に進んでいるように見えるときに発生する可能性があります。 文脈の突然の変化は見逃される可能性が高く、それに続く反応は遅すぎます。

Cynefinの枠組みの中で、単純なドメインが混沌としたドメインの隣にあることは驚くことではありません。 混乱へのシフトを意味する壊滅的な失敗は、成功が自己満足を繁殖させたので、最も頻繁に発生します。 ちょうど’突然’全企業を破壊した多くの動的技術の発明について考えなさい。

Dave Snowdenは指導者に警告の言葉を持っており、自己満足を避け、機敏に滞在するために、最前線の従業員からの信号が組織全体に到達できるような通信チャネ:

“リーダーはマイクロ管理を避け、文脈の変更を見つけるために何が起こっているかに接続を維持する必要があります。 全体として、単純な状況のラインワーカーは、発生する可能性のある問題を独立して処理することができます。 確かに、長年の経験を持つ人は、仕事がどのように行われるべきかについて深い洞察を持っています。”

考慮すべきもう一つの側面は、すべてのベストプラクティスは、定義上、過去の実践であるということです。 単純なコンテキストでは、ベストプラクティスを使用するのが一般的であり、多くの場合、適切です。 しかし、ルールやハンドブックが厳格になり、与えられたプロセスが明らかにもう機能していなくても、スタッフが代替案を探索することができないと、難しさが発生します。 “後知恵は、もはやコンテキストのシフト後の先見の明につながるので、管理スタイルの対応する変更が求められることがあります。”

2. Complexed/knowable

complexedまたはknowableドメインには、望ましい結果を達成できる複数の優れたプラクティスが含まれています。 これは原因と結果の間に明確な関係があることに基づいていますが、誰もがそれを見ることができるわけではありません。 それは基本的に時間と空間をかけて分離されています。 それは”知られているunkowns”の領域です。 私は解決策や挑戦を解決するために私を導くパスを知らない場合でも、私はおそらく答えを知っているだろう誰の感覚を持っています。 それは、彼らが観察する原因と結果の関係について独自の解釈と解決策を持っているので、異なる可能性のある専門家の意見のための呼び出しです。 多くの場合、「複数のレベルでの結果の複雑な分析と理解」が必要です。

アクションモードは、問題とロードマップを分析し、問題を感知し、計画で対応することです(多くの場合、良い練習をしている専門家によって提供されます)。

明らかな文脈のように、絡み合った思考は複雑な領域でも危険です。 しかし、ここではそれを受けやすいのは(指導者ではなく)専門家です。 知識の構築に投資した専門家は、議論の余地のあるアイデアを容認することはまずなく、それによって非専門家による革新的な提案を却下したり、見落としたりすることはほとんどありません。 さらに、expert advisorと意思決定者の間の信頼には重要な依存関係があります。

“もう一つの潜在的な障害は”分析麻痺”であり、専門家のグループが膠着状態に陥り、各個人の付随する思考や自我のために答えに同意できない。”

複雑な領域で決定に達することは、正しい答えを見つけることと単に決定を下すことの間のトレードオフであり、しばしば長い議論の形で多くの時間 “しかし、正しい答えがとらえどころのないものであり、不完全なデータに基づいて決定する必要がある場合、状況は複雑ではなく複雑である可能性があ”

“これはシステム思考、学習組織、適応型企業の領域であり、そのすべてが複雑性理論と混同されることがよくあります。 Knowableドメインでは、実験、専門家の意見、事実発見、およびシナリオ計画が適切です。”

順不同

3. Complex

複雑な文脈では少なくとも一つの正しい答えが存在するのに対し、複雑な文脈では正しい答えを理解することはできません。 組織などの関心の対象は、個々の部分をアップグレードし、全体を改善することを望んでいるだけで、その部分に分解して再び似ていることはできません。 このニュートン還元主義は、「全体がその部分の合計よりもはるかに多いので、機能しません。 これは”未知の未知数”の領域であり、現代のビジネスの多くがシフトしているドメインです。”

“このドメインでは、物事が振り返ってみると、なぜ起こるのかを理解することができます。 しかし、指導者が失敗しても安全な実験を行うと、有益なパターンが出現する可能性があります。 そういうわけで、行動のコースを課すように試みるかわりにリーダーは辛抱強く道がそれ自身を明らかにするために先に許可しなければならない。 彼らは最初にプローブし、次に感知し、次に応答する必要があります。”

複雑なドメインは、私たちが邪悪な問題に直面する場所です。 真実はそこにどこかにあり、プロセスを信頼し、出現の練習をする私達の機能を培うことによって私達にそれ自身を示す。 私たちがその上を歩いている間に道が現れます。 ほとんどのプラットフォーム技術の設計は、おそらくそのユーザーからの入力を介して、アイデアを試してみて、途中で必要な機能を構築するのに十分な安全で始まる、このように浮上しています。

非常に明確にするために、私たちが複雑な文脈で観察しているのは、直接的な因果関係ではなく、むしろ出現するパターンです。 しかし、「パターンが安定したら、そのパスは論理的に見えますが、安定した可能性のある多くのうちの1つに過ぎず、それぞれが振り返ってみると論理的に見えたであろうことに留意する必要があります。”さらに、パターンが安定して繰り返される可能性がありますが、そのパターンが繰り返され続けるかどうかはわかりません”と、パターンの基礎となるソースは検査に開放されていないためです。”さらに、関心のある目的を観察することは、それ自体がパターンに影響を与え、私たちが観察するものを変える可能性があります。

“この空間における決定モデルは、行動を起こす前にパターンや潜在的なパターンをより目に見えるようにするためのプローブを作成することです。 私たちは、それらのパターンを感知し、私たちが望むパターンを安定させ、私たちが望んでいないパターンを不安定にし、私たちが望むパターンが出現する可能性が高いようにスペースを播種することによって、それらのパターンを安定させることによって応答することができます。 この空間を理解するには、システムの性質について複数の視点を得る必要があります。 これは、”まだ立っている”(しかし注意を払う)と状況に新しい視点を得るための時間です。”物語の技術は、この空間で特に強力です。

複雑な領域でリーダーが直面する主な課題は、”従来の指揮統制管理スタイルにフォールバックする誘惑であり、定義された成果を持つフェイルセーフなビジ 複雑なドメインは、管理のより実験的なモードを必要とすることを認識していない指導者は、彼らが目指していた結果を達成していないように見えるときにせっかちになる可能性があります。 彼らはまた、実験的理解の本質的な側面である失敗を許容することが困難であると感じるかもしれません。”指導者が組織を過度に制御しようとすると、有益なパターンが出現する機会をシャットダウンします。

“複雑な状況の中で秩序を押し付けようとする指導者達は、失敗するでしょうが、段階を設定し、少し後退し、パターンが出現するのを可能にし、どのものが望ましいかを決定する人々は、成功するでしょう。 彼らは、革新、創造性、および新しいビジネスモデルのための多くの機会を識別します。”

4. カオス

混沌とした文脈では、原因と結果の関係を決定することは不可能であるため、正しい答えを探すことは無意味です。 彼らは絶えずシフトしているので、管理可能なパターンは存在しません—乱流だけです。 これは未知数の領域です。

混沌とした領域では、リーダーの即時の仕事はパターンを発見することではなく、行動することです。 多くの場合、それは前に行われていない何かをする必要があり、それは本質的に危機管理です。 生涯を通じて収集される知識が部分的にしか有用ではない新しい練習が必要です。 そのため、指導者は即時の危険ゾーンから抜け出すために直感を信頼する必要があります。 最初に出血を止めてから、状況を評価し、次のステップを決定する時間をかけてください。 対応は、あなたの問題を別のドメインに移動させる行動を取ることである必要があります,変換”混乱から複雑に,新興パターンの識別は、将来の危機を防 最も直接的なトップダウンまたは放送の種類の通信が不可欠である;入力を求めるために単に時間がありません。”

“残念なことに、ほとんどのリーダーシップの”レシピ”は、良い危機管理の例から発生します。 これは間違いであり、混沌とした状況が慈悲深くまれであるためだけではありません。 危機に続くリーダーのための特定の危険はそれに一致させるために様式を転換できないので文脈が移るときそれらのいくつかがより少なく巧妙にな さらに、混沌とした状況で非常に成功している指導者は、過度の自己イメージを開発し、自分の心の中で伝説になることができます。 彼らは崇拝のようなカルトを生成すると、賞賛の支持者の輪が正確な情報からそれらを遮断するので、リードは実際に彼らのために困難になります。”

ドメインの変更

Cynefinフレームワークでドメインを変更することができます。 知識が増えるにつれて、混沌としたものから複雑で複雑なものから明白なものまで、時計回りのドリフトがあります。

人々が死んで知識が忘れられたり、新しい世代がルールに疑問を抱いたりするにつれて、反時計回りの動きもあるかもしれません; そして混沌とした状態から明白な状態への反時計回りの押しは、秩序の欠如が、規則が突然課される原因となる時に起こることがあります。

ビジネスリーダーへの影響は何ですか?

意思決定者にとっては、適切なアクションモードを適用できるように、現在の課題があるドメインを知ることが不可欠です。

アジャイル、人間中心、自己管理、社会的に持続可能な作業環境またはtealへの変換は、この時点で順序付けられていないパスであり、例えばHolacracyなどの新し 同時に、手続きの変更やトップダウン指令に対する関与と関与だけではなく、人間の側面に焦点を当てるなど、組織の変革に有益な原則を指してい 複雑な状況では、解決策はトップダウンの方法でリーダーから課されるのではなく、コミュニティから出現する必要があります。

過去の行動、予測、計画によって将来の成果を予測することができない、ますます複雑になっている未来、あるいは混沌とした未来に移行していると、意思決定者やリーダーには、組織の文脈だけでなく、新しい品質と実践が必要であることも明らかになります。 それは、直感的な洞察力の空間から、自分自身と他人を導くことです。 私たちは、私たちの文脈を理解し、意識の高まりの場所から行動し、しばしば私たちの合理性や本能が私たちに伝えることが正しいことであることに

私たちはまた、私たち自身の考え方や信念に疑問を投げかけ、私たちが知っているすべてのことに疑問を投げかける必要があります。 私たちは過去に行ったことに固執していますか、または非専門家からの斬新な実践や思考やアイデア、または通常はインスピレーションを求めない場 それぞれの状況と文脈を別々に見て、新しい個々の評価を行うのに十分な柔軟性がありますか? 私たちはそれぞれの文脈に異なった対応をして喜んでいますか?

“ビジネススクールや組織は、秩序のあるドメイン(単純で複雑)で動作するように指導者を装備していますが、ほとんどの指導者は通常、順序のないコンテクスト(複雑で混沌とした)で動作するときに自然な能力に依存しなければなりません。 しかし、今日の複雑さに直面して、直感、知性、カリスマ性はもはや十分ではありません。 リーダーはより少なくよく知られた水によって彼らの会社を導くように用具およびアプローチを必要とする。

現在のビジネスの世界の複雑な環境では、指導者はしばしば彼らの本能に反して行動するよう求められます。 彼らはいつ力を分かち合うべきか,それを単独で振るうべきか,グループの知恵を見るべきか,そして自分の助言を取るべきかを知る必要があります。 不確実性が高まる中で物事を実現したいリーダーには、文脈を深く理解し、複雑さとパラドックスを受け入れる能力、柔軟にリーダーシップスタイルを変える意欲が必要です。”

背景

David Snowdenは1999年にCynefinフレームワークを作成し、IBM Global servicesで働いていました。 Cynefinは、”私たちの環境における複数の要因と、私たちが理解できない方法で私たちに影響を与える私たちの経験を意味する”という言葉です。

2013年、彼とIBMの研究者であるシンシア-カーツは、”the new dynamics of strategy:sense-making in a complex and complex world”という論文でフレームワークを詳細に説明した。

2007年にSnowdenとMary E. ブーンはハーバード-ビジネス-レビューで”A Leader’s Framework for Decision Making”という見出しの下でCynefinフレームワークを説明し、Academy of Managementの組織行動部門から”Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB”を授与された。

産業、政府、学界からのメンバーとパートナーのネットワークであるCynefin Centreは、2004年にIBMから独立して運営を開始しました。

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