이 Cynefin 프레임워크 감지 장치를 만드는

이 Cynefin framework

이 Cynefin framework 는 데 도움이 지도자와 관리자를 식별하는 방법들을 인식한 상황과 감각을 만들의 무슨 행동에 대한 적절한 자신의 주어진다. 본질적으로 그것은 당신이 어떤 상황에 처해 있는지 묻고 다른 상황이 다른 탐색 방법을 필요로한다는 전제하에 구축되는 감각 결정 장치입니다.

“모든 너무 자주,관리자 상황의 한 세트에서 잘 작동 하지만 다른 사람에 짧은 일반적인 리더십 접근 방식에 의존 합니다. 논리가 우선해야 함을 나타내는 경우에도 이러한 접근 방식이 실패하는 이유는 무엇입니까? 그 대답은 조직 이론과 실천에 대한 근본적인 가정에 있습니다:특정 수준의 예측 가능성과 질서가 세계에 존재한다는 것. 과학적 관리의 기초가되는 뉴턴 과학에 근거한이 가정은 질서 정연한 상황에서 유용한 단순화를 장려합니다. 그러나 상황이 바뀌고 더 복잡해지면 단순화가 실패 할 수 있습니다. 좋은 지도력은 1 크기 적합 모든 건의안이 아니다.”

순서,순서 해제 및 장애

시네 핀 프레임 워크는 순서,순서 해제 및 장애의 세 가지 도메인을 식별합니다.

질서의 영역은 시간이 지남에 따라 이해되고 인식 될 수있는 원인과 관계에 의해 특징 지어진다.

도메인 불순 더 복잡 하 고 여기만 패턴 인식 될 수 있다,주로 역관찰,이러한 패턴 등장 하 고 설명 될 수 있습니다 일단 마음에 유지 하는 동안,그들은 아마 이미 오래 된. 또한 우리의 관찰과 개입도 영향을 미치고 패턴을 변경했습니다. 주문되지 않은 도메인은 끊임없이 변화하는 일정한 흐름입니다.

무질서의 영역은 주로 주어진 상황을 이해해야 할 다른 이해 관계자 또는 에이전트가 상황을 분류하기 위해 하나의 도메인에 동의하지 않을 때 발생합니다. 이것은 당신이 어디에 있는지 모르고 잃어버린 느낌이있는 공간입니다. 의사 결정 모델이라고도 하는 조치를 취하려면 정보를 수집하고 다른 4 개 도메인 중 하나를 식별한 다음 계속 진행해야 합니다.

순서 및 순서 해제 범주의 네 가지 도메인과 각 컨텍스트에 적합한 의사 결정 모델이 무엇인지 자세히 살펴 보겠습니다.

순서

2. 단순/명백한

첫 번째 도메인은 단순 또는 명백한 도메인입니다. “단순한 맥락은 모든 사람이 쉽게 식별 할 수있는 안정성과 명확한 인과 관계가 특징입니다.”정답은 관련된 모든 사람에 의해’알려진’이며”모든 당사자가 이해를 공유하기 때문에 결정은 의심의 여지가 없다”. 그것은”알려진 지식”의 영역입니다.

명백한 도메인의 전형적인 예는 주문 처리 및 이행이다. 예를 들어,송장은 배달 후 지급되지 않습니다. 송장을 취급하는 사람은 무보수 송장을 실현하고 계약의 조건을 조회하며 표준 핸드북,매뉴얼 또는 법률에 따라 조치를 취합니다. 일반적으로 하나의 모범 사례가 존재하고 관련된 모든 사람에게 알려져 있습니다(예:계약서에 적혀 있음). 단일 지점 예측,현장 매뉴얼 및 운영 절차는이 영역에서 합법적이고 효과적인 관행입니다.

명백한 도메인의 동작 모드는 상황을 감지하고 상황을 알려진 버킷으로 분류하고 잘 알려진 솔루션으로 응답하는 것입니다. 이 도메인은 또한 시네 핀 프레임 워크의 과거 버전에서 간단한 명명 된 이유입니다,간단 보인다.

“그럼에도 불구하고 간단한 맥락에서 문제가 발생할 수 있습니다. 첫째,문제가 지나치게 단순화되었기 때문에 이 도메인 내에서 잘못 분류될 수 있습니다. 상황의 복잡성에 관계없이 지속적으로 압축 된 정보를 요구하는 지도자는 특히 이러한 위험을 감수합니다.”

또 다른 위험은 경로 의존성,또는 데이브 스노 든에 의해 결합 된 사고라는 이름. 이것은 사람들이 생각의 새로운 방법에 열리지 않는 조절한 응답을 나타납니다. 지도자와 매니저는 그들의 과거 경험,훈련 및 성공으로 취득한 원근법에의해 눈 멀게 된다. 개인적인 편견은 새로운 가능성,새로운 길을 보는 능력을 제한합니다.

또 다른 위험은 자기 만족이며,상황이 순조롭게 진행될 때 발생할 수 있습니다. 문맥에 있는 급격한 변화는 놓치기 위하여 확률이 높고,따르는 어떤 반응든지 너무 늦다.

시네 핀 틀 내에서 단순한 영역이 혼란스러운 영역 옆에 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 혼란으로의 전환을 의미하는 치명적인 실패는 성공이 자기 만족을 낳았 기 때문에 가장 자주 발생합니다. ‘갑자기’전체 산업을 혼란에 빠뜨린 많은 역동적 인 기술 발명품을 생각해보십시오.

데이브 스노 든은 리더에 대한 경고의 말씀을 가지고 있으며,일선 직원의 신호가 자기 만족을 방지하고 민첩한 유지하기 위해 조직 전체에 도달 할 수 있도록 통신 채널을 도입 할 것을 촉구한다:

“리더는 상황에 변화를 발견하기 위해 미세 관리를 피하고 무슨 일이 일어나고 있는지에 연결 상태를 유지해야합니다. 전반적으로 간단한 상황에 처한 라인 작업자는 발생할 수있는 문제를 독립적으로 처리 할 수 있습니다. 실제로 수년간의 경험을 가진 사람들은 또한 일을 어떻게해야하는지에 대한 깊은 통찰력을 가지고 있습니다.”

고려해야 할 또 다른 측면은 모든 모범 사례가 정의에 따라 과거 관행이라는 것입니다. 간단한 상황에서 모범 사례를 사용하는 것이 일반적이며 종종 적절합니다. 그러나 규칙과 핸드북이 엄격 해지고 직원이 대안을 탐색하는 것을 허용하지 않을 때 주어진 프로세스가 더 이상 명확하게 작동하지 않을 때도 어려움이 발생합니다. “돌이켜 보면 더 이상 문맥의 변화 후 선견지명으로 이어지지 않기 때문에 관리 스타일의 해당 변경이 요구 될 수 있습니다.”

2. 복잡/알 수 있는

복잡하거나 알 수 있는 도메인에는 바람직한 결과를 얻을 수 있는 여러 가지 모범 사례가 포함되어 있습니다. 이것은 원인과 결과 사이에 명확한 관계가 있지만 모든 사람이 그것을 볼 수있는 것은 아닙니다. 그것은 기본적으로 시간과 공간을 통해 분리. 그것은”알려진 불천국”의 영역입니다. 나는 솔루션이나 도전을 해결에 저를 선도하는 경로를 모르는 경우에도,나는 아마 답을 알고 누가 감각을 가지고있다. 그들이 관찰하는 원인과 결과 관계에 대한 고유 한 해석과 해결책을 가지고 있기 때문에 전문가 의견이 다를 수 있습니다. 종종”여러 수준의 결과에 대한 복잡한 분석 및 이해”가 필요합니다.

동작 모드는 문제 및 로드맵을 분석하고,문제를 감지하고,계획으로 응답하는 것입니다(종종 좋은 연습을 할 수있는 전문가가 제공).

명백한 맥락에서와 마찬가지로,혼입된 사고는 복잡한 영역에서도 위험하다. 그런데,여기 그것에 수그린 전문가(오히려 지도자)있는다. 자신의 지식을 구축하는 데 투자 한 전문가는 논란의 여지가있는 아이디어를 용인 할 수 없으므로 비전문가의 혁신적인 제안을 무시하거나 간과 할 수 있습니다. 또한 전문가 고문과 의사 결정자 사이의 신뢰에 대한 핵심 의존성이 있습니다.

“또 다른 잠재적 인 장애물은”분석 마비”로,전문가 그룹이 교착 상태에 빠져 각 개인의 얽힌 사고 또는 자아 때문에 어떤 대답에도 동의 할 수 없습니다.”

복잡한 영역에서 결정에 도달하는 것은 항상 올바른 답을 찾는 것과 단순히 결정을 내리는 것 사이의 트레이드 오프이며,종종 긴 토론의 형태로 많은 시간을 필요로합니다. 스노든은 또 다른 관점을 제시한다:”그러나 정답이 애매하고 불완전한 데이터에 대한 결정을 내려야 할 때,상황은 아마도 복잡하기보다는 복잡할 것이다.”

“이것은 시스템 사고,학습 조직 및 적응 형 기업의 영역이며,모두 복잡성 이론과 너무 자주 혼동됩니다. 알 수있는 영역에서는 실험,전문가 의견,사실 조사 및 시나리오 계획이 적합합니다.”

유엔 순서

3. 복잡한

복잡한 문맥에서는 적어도 하나의 정답이 존재하는 반면,복잡한 문맥에서는 정답을 알아낼 수 없습니다. 관심 대상(예:조직)은 단순히 개별 부분을 업그레이드하고 전체를 개선하기를 희망하면서 그 부분으로 분해되어 다시 닮을 수 없습니다. 이 뉴턴의 환원주의는”전체가 그 부분의 합보다 훨씬 더 많기 때문에 작동하지 않습니다. 이것은”불명한 미지수의 영역,”이고 현대 사업의 다량이 이동한 영역 이다.”

“이 도메인에서 우리는 왜 일이 돌이켜 볼 때만 발생하는지 이해할 수 있습니다. 그러나 리더가 실패해도 안전한 실험을 수행하면 유익한 패턴이 나타날 수 있습니다. 그런 이유로,행동 과정을 부과하는 것을 시도 대신에,지도자는 참을성 있 경로를 계시하는 앞으로 허용해야 한다. 그들은 먼저 조사 한 다음 감지 한 다음 응답해야합니다.”

복잡한 영역은 우리가 사악한 문제에 직면하는 곳입니다. 진실은 거기 어딘가에 그리고 과정을 신뢰 하 고 신흥 연습을 재생 하는 우리의 능력을 배양을 통해 우리에 게 자신을 선물할 것 이다. 그 길은 우리가 걷는 동안 나타납니다. 대부분의 플랫폼 기술 디자인은 아이디어를 시도 할 수있을만큼 안전한 것으로 시작하여 아마도 사용자의 입력을 통해 필요한 기능을 구축하는 방식으로 등장하고 있습니다.

우리가 복잡한 맥락에서 관찰하는 것은 직접적인 원인과 결과의 관계가 아니라 오히려 나타나는 패턴이다. 그러나,우리는”일단 패턴이 안정되면,그 경로는 논리적 인 것처럼 보이지만,안정화 될 수있는 많은 것 중 하나 일 뿐이며,각각은 또한 회고 적으로 논리적으로 나타 났을 것입니다.”또한 패턴이 안정화되고 반복 될 수 있지만 패턴의 기본 소스가 검사에 개방되어 있지 않기 때문에 그 패턴이 계속 반복되는지 확실하지 않습니다.” 또한 관심의 목표를 관찰하는 것은 그 자체로 패턴에 영향을 미치고 우리가 관찰하는 것을 바꿀 수 있습니다.

“이 공간에서 결정 모델은 우리가 어떤 조치를 취하기 전에 패턴이나 잠재적 패턴을 더 잘 볼 수 있도록 프로브를 만드는 것입니다. 그런 다음 우리는 그 패턴을 감지하고 우리가 바람직하다고 생각하는 패턴을 안정화시키고,원하지 않는 패턴을 불안정하게 만들고,우리가 원하는 패턴이 더 많이 나타날 수 있도록 공간을 파종함으로써 반응 할 수 있습니다. 이 공간을 이해하려면 시스템의 본질에 대한 여러 관점을 확보해야합니다. 이것은”가만히 서”(그러나 주의)그리고 상황에 새로운 원근법을 얻는 시간 이다.”내러티브 기술은이 공간에서 특히 강력합니다.

복잡한 영역에서 리더가 직면하는 주요 과제는”전통적인 명령 및 제어 관리 스타일로 다시 넘어져 확실한 결과를 가진 안전 장치 사업 계획을 요구하려는 유혹입니다. 복잡한 도메인이 더 실험적인 관리 방식을 필요로한다는 것을 인식하지 못하는 리더는 그들이 목표로 한 결과를 달성하지 못할 때 참을성이 없어 질 수 있습니다. 그들은 또한 실험적 이해의 필수적인 측면 인 실패를 용인하기가 어려울 수 있습니다.”지도자들이 조직을 전면적으로 통제하려고한다면,그들은 유익한 패턴이 나타날 수있는 기회를 중단시킵니다.

“복잡한 맥락에서 질서를 강요하려는 지도자는 실패 할 것이지만,무대를 설정하고,조금 뒤로 물러나고,패턴이 나타나도록 허용하고,어느 것이 바람직한 지 결정하는 사람들은 성공할 것입니다. 그들은 혁신,창의성 및 새로운 비즈니스 모델을위한 많은 기회를 식별 할 것입니다.”

4. 혼돈

혼란스러운 맥락에서,원인과 결과 사이의 관계를 결정하기 불가능하기 때문에 정답을 찾는 것은 무의미하다. 그들은 끊임없이 변화하고 있으며,따라서 관리 가능한 패턴은 존재하지 않으며 난류 만 존재합니다. 이것이 알 수 없는 자들의 모습이다.

혼란스러운 영역에서 리더의 즉각적인 임무는 패턴을 발견하는 것이 아니라 행동하는 것이다. 종종 그것은 전에 수행되지 않은 뭔가를 할 필요,그것은 본질적으로 위기 관리입니다. 비발한 연습은 일생을 통하여 모이는 지견이 단 부분 유용한 곳에,요구된다. 그렇기 때문에 지도자들은 즉각적인 위험 지대에서 벗어나기 위해 직감을 신뢰해야합니다. 출혈을 먼저 중지 한 다음 시간을 들여 상황을 평가하고 다음 단계를 결정하십시오. 새로운 패턴의 식별이 미래의 위기를 방지하고 새로운 기회를 식별하는 데 도움이 될 수있는 혼돈에서 복잡성으로 변모하여 문제를 다른 영역으로 옮기는 조치를 취하는 것이 필요합니다. 가장 직접적인 하향식 또는 방송 종류의 통신은 필수적입니다;단순히 입력을 요청할 시간이 없습니다.”

“불행히도,대부분의 리더십”요리법”은 좋은 위기 관리의 사례에서 비롯됩니다. 이것은 실수이며,혼란스러운 상황이 자비 롭게 드물기 때문 만이 아닙니다. 위기를 따르는 지도자들에게 있어 특별한 위험은 문맥이 바뀌었을 때 그들 중 일부는 스타일에 맞게 전환 할 수 없기 때문에 덜 성공적이라는 것입니다. 더욱,혼돈되는 문맥안에 높게 성공적인 지도자는 그들의 자신의 마음안에 전설이 되는 지나치게 팽창한 각자 심상을 개발할 수 있는다. 그들은 숭배와 같은 숭배를 생성 할 때,지지자를 감탄의 원은 정확한 정보에서 그들을 차단하기 때문에 실제로 그들을 위해 더 어려워진다 선도.”

도메인 변경

키네핀 프레임워크에서 도메인을 변경할 수 있습니다. 지식이 증가함에 따라 복잡하고 복잡한 명백한 통해 혼란에서 시계 방향으로 드리프트가.

사람이 죽고 지식이 잊히거나 새로운 세대가 규칙에 의문을 제기 할 때 시계 반대 방향으로 움직일 수도 있습니다.; 그리고 혼란에서 명백한 것으로 시계 반대 방향으로 밀면 순서가 부족하여 규칙이 갑자기 부과 될 때 발생할 수 있습니다.

비즈니스 리더에 대한 의미는 무엇입니까?

의사결정자들이 현재의 도전 과제가 있는 영역을 알아야만 적절한 조치 모드를 적용할 수 있습니다.

민첩,인간 중심,자기 관리,사회적으로 지속 가능한 작업 환경 또는 청록색을 향한 변화는 현재 순서가 없는 경로이며,예를 들어 홀라크라시 등과 같은 새로운 관행을 창출하고 이끌어 낸다는 것이 명백해진다. 동시에 조직 변화에 도움이 될 수있는 원칙을 가리키는 새로운 관행과 관찰 가능한 패턴이 있습니다.절차 적 변경이나 하향식 지침에 대한 참여 및 참여 대신 인간 측면에 초점을 맞추는 것과 같습니다. 복잡한 상황에서 솔루션은 하향식 방식으로 리더로부터 부과되는 대신 커뮤니티에서 등장해야합니다.

우리가 과거의 행동,예측 또는 계획으로 미래의 결과를 예측할 수없는 점점 더 복잡한 미래 또는 심지어 혼란스러운 미래로 나아갈 때,조직적 맥락뿐만 아니라 의사 결정자와 지도자에게 필요한 새로운 품질과 실천이 있음을 드러내고 분명해진다. 즉,직관적 인 통찰력의 공간에서,자신과 다른 사람을 이끌 것입니다. 우리는 우리의 맥락을 이해하고,의식이 증가한 곳에서 행동하고,종종 우리의 합리성이나 본능이 우리에게 옳은 일이 될 것이라고 말하는 것에 반대하기 위해 잠시 멈추고 반영해야합니다.

우리는 또한 우리 자신의 사고 방식과 신념에 의문을 제기하고 우리가 알고있는 모든 것에 의문을 제기해야합니다. 우리는 과거에 한 일에 갇혀 있습니까,아니면 전문가가 아닌 새로운 관행과 생각 및 아이디어에 열려 있습니까,아니면 일반적으로 영감을 찾지 않는 곳입니까? 우리는 각 상황과 맥락을 따로따로 보고 새로운,개인적인 평가를 만들기 위하여 충분히 가동가능한가? 우리는 각 상황에 다르게 반응 할 의향이 있습니까?

“비즈니스 스쿨과 조직은 리더가 정렬 된 도메인(간단하고 복잡한)에서 운영 할 수 있도록 장비하지만 대부분의 리더는 일반적으로 정렬되지 않은 컨텍스트(복잡하고 혼란스러운)에서 운영 할 때 자연스러운 기능에 의존해야합니다. 그러나 오늘날 더 큰 복잡성에 직면하여 직감,지성 및 카리스마는 더 이상 충분하지 않습니다. 지도자는 덜 익숙한 물 통해 그들의 회사를 안내 하는 도구와 접근 필요.

현재의 비즈니스 세계의 복잡한 환경에서 지도자들은 종종 자신의 본능에 반하여 행동하도록 부름을받을 것입니다. 그들은 언제 힘을 나눌지,언제 혼자서 힘을 휘두르는지,언제 그룹의 지혜를 바라보고 언제 자신의 조언을 받아야하는지 알아야 할 것입니다. 상황에 대한 깊은 이해,복잡성과 역설을 수용 할 수있는 능력,리더십 스타일을 유연하게 바꾸려는 의지는 불확실성이 커지는시기에 일어날 일을하려는 지도자에게 필요할 것입니다.”

배경

데이비드 스노든은 1999 년에 사이네핀 프레임워크를 만들었고,그 후 아이비엠 글로벌 서비스를 위해 일했다. 시네 핀은 웨일스 어…에 대한 서식지,”우리 환경의 여러 요소와 우리가 결코 이해할 수없는 방식으로 우리에게 영향을 미치는 경험을 의미합니다”라는 단어.

2013 년 신시아 커츠 연구원은”전략의 새로운 역 동성:복잡하고 복잡한 세계에서의 감각 결정”이라는 논문에서 그 틀을 자세히 설명했다.

2007 스노 든과 메리 전자. 분은 하버드 비즈니스 리뷰에서”의사 결정을위한 리더의 프레임 워크”라는 제목 아래 씨네 핀 프레임 워크를 설명하고 경영 아카데미의 조직 행동 부문에서”산부인과에서 뛰어난 실무자 중심의 출판물”을 수상했다.

산업,정부 및 학계의 회원 및 파트너 네트워크 인 시네 핀 센터는 2004 년에 아이비엠과 독립적으로 운영되기 시작했습니다.

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