Cynefin framework-A sense-making device

Cynefin framework-a sense-making device-Human Business

Cynefin framework hjelper ledere og ledere til å identifisere hvordan de oppfatter situasjoner og gi mening om hvilke handlinger som passer for deres gitte kontekst. I hovedsak er det en følelsesskapende enhet som spør hvilken kontekst du er i og bygger på premisset om at forskjellige situasjoner krever forskjellige måter å navigere på.

«altfor ofte, ledere stole på felles ledelse tilnærminger som fungerer godt i ett sett av omstendigheter, men bommer i andre. Hvorfor mislykkes disse tilnærmingene selv når logikken indikerer at de skal seire? Svaret ligger i en fundamental antakelse om organisasjonsteori og praksis: at det finnes en viss grad av forutsigbarhet og orden i verden. Denne antagelsen, basert på Den Newtonske vitenskapen som ligger til grunn for vitenskapelig ledelse, oppfordrer til forenklinger som er nyttige i ordnede forhold. Omstendighetene endres imidlertid, og etter hvert som de blir mer komplekse, kan forenklingene mislykkes. God ledelse er ikke en one-size-fits-all forslag.»

Orden, Uorden Og Uorden

cynefin-rammeverket identifiserer tre domener: Orden, Uorden og Uorden.

ordensdomenet er preget av årsak og forhold som kan forstås og oppfattes over tid.

Domeneordren er mer kompleks, og her kan bare mønstre oppfattes, for det meste i retroperspektiv, samtidig som man husker at når disse mønstrene dukket opp og kan beskrives, er de sannsynligvis allerede utdaterte. Videre påvirket vår observasjon og intervensjon også og endret mønsteret. Det Uordrede domenet er en konstant flux, stadig endring.

Uordenens domene oppstår hovedsakelig når ulike interessenter eller agenter som trenger å gi mening om en gitt situasjon, ikke kan bli enige om ett domene for å kategorisere situasjonen i. Dette er rommet hvor du ikke vet hvor du er og føler deg tapt. Handlingen å ta, også kalt beslutningsmodellen, er å samle informasjon, identifisere en av de fire andre domener, og gå videre.

La oss se nærmere på de fire domenene I Kategorien Rekkefølge og Rekkefølge og hva som er de riktige beslutningsmodellene for hver kontekst.

BESTILLING

2. Enkelt / Åpenbart

det første domenet er det enkle eller åpenbare domenet. «Enkle sammenhenger er preget av stabilitet og klare årsakssammenheng som lett kan ses av alle. Det riktige svaret er «kjent» av alle involverte og «beslutninger er ubestridte fordi alle parter deler en forståelse». Det er riket av «kjente knowns».

Typiske eksempler på det åpenbare domenet er ordrebehandling og oppfyllelse. For eksempel er en faktura ikke betalt etter levering. Personen som håndterer fakturaene realiserer den ubetalte fakturaen, ser opp vilkårene i kontrakten og tar tiltak i henhold til en standard håndbok, manual eller lover. Vanligvis er det en beste praksis til stede og kjent for alle involverte, for eksempel skrevet ned i en kontrakt. Enkeltpunktsprognoser, felthåndbøker og operasjonelle prosedyrer er legitime og effektive praksiser på dette området.

handlingsmodusen for det åpenbare domenet er å fornemme situasjonen, kategorisere situasjonen i en kjent bøtte og svare med en kjent løsning. Dette virker greit, og derfor ble dette domenet også kalt enkelt i de siste versjonene av Cynefin-rammen.

» likevel kan det oppstå problemer i enkle sammenhenger. For det første kan problemer være feil klassifisert innenfor dette domenet fordi de har blitt forenklet. Ledere som stadig ber om kondensert informasjon, uavhengig av situasjonenes kompleksitet, løper spesielt denne risikoen.»

En annen risiko er baneavhengighet, eller navngitt entrained thinking Av Dave Snowden. Dette refererer til en betinget respons, der folk ikke er åpne for nye måter å tenke på. Ledere og ledere blir blindet av perspektivene de har fått gjennom sin tidligere erfaring, opplæring og suksess. Den personlige bias begrenser deres evne til å se nye muligheter, nye veier.

En annen risiko er selvtilfredshet, som kan oppstå når ting ser ut til å gå jevnt. En plutselig endring i konteksten vil sannsynligvis bli savnet, og enhver reaksjon som følger er for sent.

det er ingen overraskelse at innenfor cynefin-rammeverket ligger det enkle domenet ved siden av det kaotiske. En katastrofal feil, som betyr et skifte i kaos, oppstår oftest fordi suksess har avlet selvtilfredshet. Bare tenk på de mange dynamiske teknologioppfinnelsene som plutselig forstyrret hele bransjer.

Dave Snowden har et ord av advarsel for ledere og oppfordrer dem til å innføre kommunikasjonskanaler som tillater signaler fra frontlinjen ansatte til å nå hele organisasjonen for å unngå selvtilfredshet og holde seg smidig:

«Ledere må unngå mikromanaging og holde kontakten med hva som skjer for å få øye på en endring i kontekst. I stor grad er linjearbeidere i en enkel situasjon mer enn i stand til selvstendig å håndtere eventuelle problemer som kan oppstå. Faktisk har de med mange års erfaring også dyp innsikt i hvordan arbeidet skal gjøres.»

Et annet aspekt å vurdere er at hver beste praksis er per definisjon tidligere praksis. I enkle sammenhenger bruker beste praksis er vanlig, og ofte hensiktsmessig. Det oppstår imidlertid vanskeligheter når reglene og håndbøkene blir for stive og ikke tillater ansatte å utforske alternativer, selv når den gitte prosessen tydeligvis ikke fungerer lenger. «Siden etterpåklokskap ikke lenger fører til framsyn etter et skifte i sammenheng, kan en tilsvarende endring i lederstil bli kalt for.»

2. Komplisert / knowable

det kompliserte eller knowable domenet inneholder flere gode praksiser som kan oppnå det ønskede resultatet. Dette er basert pa at det er et klart forhold mellom arsak og virkning, men ikke alle kan se det. Det er i utgangspunktet skilt over tid og rom. Det er riket av «kjente unkowns». Selv om jeg ikke vet løsningen eller veien som fører meg til å løse en utfordring, har jeg sannsynligvis en følelse av hvem som ville vite svaret. Det er kallet for ekspertuttalelser, som kan avvike, fordi de har sin egen unike tolkning og løsning for årsak og effektforhold de observerer. Ofte er det nødvendig med en «komplisert analyse og forståelse av konsekvenser på flere nivåer».

handlingsmodusen er å analysere problemet og veikartene, fornemme problemet og svare med en plan(ofte levert av en ekspert som har god praksis tilgjengelig).

som i de åpenbare sammenhenger er medtatt tenkning en fare i det kompliserte domenet også. Men her er det ekspertene (i stedet for lederne) som er utsatt for det. Eksperter som har investert i å bygge sin kunnskap, er usannsynlig å tolerere kontroversielle ideer, og dermed avvise eller overse innovative forslag fra ikke-eksperter. I tillegg er det en viktig avhengighet av tillit mellom expert advisor og decision maker.

«En annen potensiell hindring er» analyse lammelse—, der en gruppe eksperter treffer en dødvann, ute av stand til å bli enige om noen svar på grunn av hver enkelt persons medførte tenkning-eller ego.»

å nå beslutninger i det kompliserte domenet er alltid en avvei mellom å finne det riktige svaret og bare ta en beslutning, noe som ofte resulterer i å ta mye tid i form av lange diskusjoner. Snowden gir et ekstra perspektiv :» når det riktige svaret er unnvikende, og du må basere din beslutning på ufullstendige data, er situasjonen sannsynligvis kompleks snarere enn komplisert.»

«dette er domenet til systemtanking, læringsorganisasjonen og den adaptive virksomheten, som alle er for ofte forvekslet med kompleksitetsteori. I det knowable domenet er eksperiment, ekspertuttalelse, faktaoppdagelse og scenario-planlegging passende.»

FN-ORDRE

3. Kompleks

Mens det i den kompliserte konteksten finnes minst ett riktig svar, kan det i en kompleks sammenheng ikke finne ut riktig svar, fordi konteksten er en konstant flux og den endrer seg alltid. Objektet av interesse, for eksempel en organisasjon, kan ikke tas fra hverandre i sine deler og lignes igjen, med bare å oppgradere de enkelte delene og håper å forbedre helheten. Denne Newtonske reduksjonismen virker ikke siden » helheten er langt mer enn summen av delene. Dette er riket av «ukjente ukjente», og det er domenet som mye av moderne virksomhet har skiftet.»

«I dette domenet kan vi forstå hvorfor ting skjer bare i ettertid. Lærerike mønstre kan imidlertid oppstå hvis lederen utfører eksperimenter som er trygge å mislykkes. Det er derfor, i stedet for å forsøke å pålegge et handlingsforløp, må ledere tålmodig tillate veien fremover for å åpenbare seg. De må sonde først, så føle, og deretter svare.»

det komplekse domenet er der vi står overfor onde problemer. Sannheten er der ute et sted, og ved å stole på prosessen og dyrke vår evne til å spille den nye praksisen vil presentere seg for oss. Stien vises mens vi går på den. De fleste plattform teknologi design dukker opp på denne måten, starter med en trygg nok til å prøve ideen og bygge de nødvendige funksjonene på vei, kanskje gjennom innspill fra sine brukere.

For å være veldig klar, det vi observerer i en kompleks sammenheng er ikke et direkte årsak og virkning forhold, snarere et mønster som dukker opp. Vi må imidlertid huske på at «når et mønster har stabilisert seg, virker banen logisk, men det er bare en av mange som kunne ha stabilisert seg, hver av dem ville også ha virket logisk i ettertid.»Videre kan det være at et mønster stabiliserer og gjentar seg selv, men det er ikke sikkert om det mønsteret fortsetter å gjenta, «fordi de underliggende kildene til mønstrene ikke er åpne for inspeksjon.»I tillegg kan observasjon av målet av interesse i seg selv påvirke mønsteret og forandre det vi observerer.

» beslutningsmodellen i dette rommet er å lage sonder for å gjøre mønstrene eller potensielle mønstre mer synlige før vi gjør noe. Vi kan da fornemme disse mønstrene og reagere ved å stabilisere de mønstrene vi finner ønskelige, ved å destabilisere de vi ikke vil ha, og ved å så plassen slik at mønstre vi vil ha, er mer sannsynlig å dukke opp. Å forstå dette rommet krever at vi får flere perspektiver på systemets natur. Dette er tiden for å «stå stille» (men vær oppmerksom) og få nytt perspektiv på situasjonen.»Narrative teknikker er spesielt kraftige i dette rommet.

den primære utfordringen som ledere står overfor i det komplekse domenet » er fristelsen til å falle tilbake til tradisjonelle kommando-og kontrollstyringsstiler – for å kreve feilsikre forretningsplaner med definerte resultater. Ledere som ikke innser at et komplekst domene krever en mer eksperimentell modus for ledelse, kan bli utålmodige når de ikke ser ut til å oppnå de resultatene de sikte på. De kan også finne det vanskelig å tolerere feil, noe som er et viktig aspekt av eksperimentell forståelse.»Hvis ledere prøver å overkontrollere organisasjonen, slår de ned muligheten for informative mønstre å dukke opp.

«Ledere som prøver å pålegge orden i en kompleks sammenheng, vil mislykkes, men de som setter scenen, går litt tilbake, tillater mønstre å dukke opp, og bestemmer hvilke som er ønskelige, vil lykkes. De vil skjelne mange muligheter for innovasjon, kreativitet og nye forretningsmodeller.»

4. Kaos

i en kaotisk sammenheng er det meningsløst å søke etter riktige svar, fordi forholdet mellom årsak og virkning er umulig å fastslå. De skifter hele tiden, og dermed finnes det ingen håndterbare mønstre-bare turbulens. Dette er det ukjente.

i det kaotiske domenet er en leders umiddelbare jobb ikke å oppdage mønstre, men å handle. Ofte krever det å gjøre noe som ikke har blitt gjort før, det er i hovedsak krisehåndtering. En ny praksis er nødvendig, hvor kunnskap som er samlet gjennom hele livet, bare er delvis nyttig. Derfor må ledere stole på sin intuisjon for å komme seg ut av den umiddelbare faresonen. Stopp blødningen først, og ta deg tid til å vurdere situasjonen og bestemme neste trinn. Svaret må være å iverksette tiltak som flytter problemet til et annet domene, transformere » fra kaos til kompleksitet, hvor identifisering av nye mønstre både kan bidra til å forhindre fremtidige kriser og skille nye muligheter. Kommunikasjon av den mest direkte top-down eller kringkasting er viktig; det er rett og slett ikke tid til å be om innspill.»

«Dessverre oppstår de fleste lederskap «oppskrifter» fra eksempler på god krisehåndtering. Dette er en feil, og ikke bare fordi kaotiske situasjoner er barmhjertig sjeldne. En spesiell fare for ledere etter en krise er at noen av dem blir mindre vellykkede når konteksten skifter fordi de ikke kan bytte stiler for å matche den. Videre kan ledere som er svært vellykkede i kaotiske sammenhenger utvikle et overinflated selvbilde, bli legender i sitt eget sinn. Når de genererer kult som tilbedelse, ledende faktisk blir vanskeligere for dem fordi en sirkel av beundrer støttespillere kutter dem fra nøyaktig informasjon.»

endre domener

det er mulig å endre domener i cynefin framework. Etter hvert som kunnskapen øker, er det en urviserdrift fra kaotisk gjennom kompleks og komplisert til åpenbar.

det kan også være mot klokken bevegelse som folk dør og kunnskap er glemt, eller som nye generasjoner spørsmålet reglene; og et trykk mot klokken fra kaotisk til åpenbart kan oppstå når mangel på ordre fører til at regler blir pålagt plutselig.

hva er konsekvensene for bedriftsledere?

det er viktig for beslutningstakere å vite domenet deres nåværende utfordring er i, slik at du kan bruke de riktige handlingsmodusene.

det blir åpenbart at transformasjonen mot smidige, menneskesentriske, selvstyrte, sosialt bærekraftige arbeidsmiljøer eller blågrønn, som på dette tidspunktet er en uordnet bane, skaper og bringer frem nye praksiser som For Eksempel Holacracy, etc. Samtidig er det nye praksiser og observerbare mønstre som peker på prinsipper som kan være gunstige for organisatorisk transformasjon, som å fokusere på det menneskelige aspektet i stedet for bare prosessuelle endringer eller engasjement og engasjement over toppdirektiver. I komplekse sammenhenger må løsningene komme ut av samfunnet i stedet for å bli pålagt fra lederen på en topp-ned-måte.

Når vi beveger oss mot en stadig mer kompleks fremtid, eller til og med kaotisk, hvor vi ikke kan forutsi fremtidige utfall av tidligere atferd, prognoser eller planlegging, kommer det også fram og blir tydelig at det er en ny kvalitet og praksis som kreves for beslutningstakere og ledere, ikke bare i organisatoriske sammenhenger. Det er å lede, seg selv og andre, fra et rom med intuitiv innsikt. Vi må pause og reflektere for å få mening om vår sammenheng, handle fra et sted med økt bevissthet og ofte gå imot hva vår rasjonalitet eller instinkt forteller oss, ville være den riktige tingen å gjøre.

Vi må også stille spørsmål ved vår egen måte å tenke og tro på som vi holder, spørsmålet om alt vi vet. Er vi fast med det vi har gjort tidligere, eller er vi åpne for nye praksiser og tanker og ideer fra ikke-eksperter, eller steder vi normalt ikke ville se etter inspirasjon? Er vi fleksible nok til å se på hver situasjon og kontekst separat og gjøre en ny, individuell vurdering? Er vi villige til å svare på hver kontekst annerledes?

«Handelshøyskoler og organisasjoner utstyrer ledere til å operere i ordnede domener (enkle og kompliserte), men de fleste ledere må vanligvis stole på deres naturlige evner når de opererer i uordnede sammenhenger (komplekse og kaotiske). I møte med større kompleksitet i dag er imidlertid intuisjon, intellekt og karisma ikke lenger nok. Ledere trenger verktøy og tilnærminger for å veilede sine bedrifter gjennom mindre kjente farvann.

i det komplekse miljøet i dagens forretningsverden vil ledere ofte bli bedt om å handle mot deres instinkter. De trenger å vite når de skal dele makt og når de skal bruke den alene, når de skal se på gruppens visdom og når de skal ta sine egne råd. En dyp forståelse av kontekst, evnen til å omfavne kompleksitet og paradoks, og en vilje til fleksibelt å endre lederstil vil være nødvendig for ledere som ønsker å få ting til å skje i en tid med økende usikkerhet.»

Bakgrunn

David Snowden opprettet cynefin framework i 1999 da han jobbet FOR IBM Global services. Cynefin er Walisisk for habitat, et ord «som betyr flere faktorer i vårt miljø og vår erfaring som påvirker oss på måter vi aldri kan forstå».

I 2013 beskrev HAN og CYNTHIA Kurtz, EN IBM-forsker, rammeverket i detalj i et papir, «the new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world».

I 2007 Snowden Og Mary E. Boone beskrev cynefin-rammeverket i Harvard Business Review, under overskriften «A Leader’ S Framework For Decision Making «og ble tildelt» Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB «fra Academy of Management’ S Organizational Behavior division.

Cynefin-Senteret – et nettverk av medlemmer og partnere fra industri, myndigheter og akademia-begynte å operere uavhengig AV IBM i 2004.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.