het Cynefin framework-A sense-making device

het Cynefin framework

het Cynefin framework helpt leiders en managers om te bepalen hoe zij situaties waarnemen en welke acties geschikt zijn voor hun gegeven context. In wezen is het een zintuig dat vraagt in welke context je bent en bouwt voort op het uitgangspunt dat verschillende situaties vereisen verschillende manieren van navigeren.

“maar al te vaak vertrouwen managers op gemeenschappelijke leiderschapsbenaderingen die goed werken in één reeks omstandigheden, maar in andere niet. Waarom falen deze benaderingen, zelfs als de logica aangeeft dat ze moeten zegevieren? Het antwoord ligt in een fundamentele aanname van organisatorische theorie en praktijk: dat er een bepaald niveau van voorspelbaarheid en orde bestaat in de wereld. Deze aanname, gebaseerd op de Newtoniaanse wetenschap die ten grondslag ligt aan wetenschappelijk management, moedigt vereenvoudigingen aan die nuttig zijn in geordende omstandigheden. De omstandigheden veranderen echter en naarmate ze complexer worden, kunnen de vereenvoudigingen mislukken. Goed leiderschap is niet een one-size-fits-all propositie.”

orde, Onorde en wanorde

het Cynefin-raamwerk identificeert drie domeinen: orde, Onorde en wanorde.

het domein van orde wordt gekenmerkt door oorzaak en relaties die in de loop van de tijd kunnen worden begrepen en waargenomen.

het domein Onorde is complexer en hier kunnen alleen patronen worden waargenomen, meestal in retroperspectieve, terwijl rekening wordt gehouden met het feit dat zodra deze patronen naar voren kwamen en beschreven kunnen worden, ze waarschijnlijk al verouderd zijn. Bovendien heeft onze observatie en interventie ook het patroon beïnvloed en veranderd. Het ongeordende domein is een constante flux, voortdurend aan het veranderen.

het domein van wanorde ontstaat voornamelijk wanneer verschillende belanghebbenden of agenten die een bepaalde situatie moeten begrijpen het niet eens kunnen worden over één domein om de situatie in te delen. Dit is de ruimte waar je niet weet waar je bent en je verloren voelt. De te ondernemen actie, ook wel het beslissingsmodel genoemd, is om informatie te verzamelen, een van de andere vier domeinen te identificeren en verder te gaan.

laten we eens kijken naar de vier domeinen in de categorie volgorde en volgorde en wat zijn de juiste beslissingsmodellen voor elke context.

orde

2. Simple / Obvious

het eerste domein is het eenvoudige of voor de hand liggende domein. “Eenvoudige contexten worden gekenmerkt door stabiliteit en duidelijke oorzaak-en-gevolg relaties die voor iedereen gemakkelijk waarneembaar zijn.”Het juiste antwoord is ‘bekend’ bij alle betrokkenen en ‘beslissingen zijn onbetwist omdat alle partijen een begrip delen’. Het is het rijk van”bekende bekenden”.

typische voorbeelden van het voor de hand liggende domein zijn orderverwerking en-afhandeling. Een factuur wordt bijvoorbeeld niet betaald na levering. De persoon die de facturen behandelt, realiseert de onbetaalde factuur, zoekt de voorwaarden in het contract op en neemt maatregelen volgens een standaardhandboek, handleiding of wetgeving. Meestal is er één best practice aanwezig en bekend bij alle betrokkenen, bijvoorbeeld vastgelegd in een contract. Single-point forecasting, field handleidingen en operationele procedures zijn legitieme en effectieve praktijken op dit gebied.

de actiemodus voor het voor de hand liggende domein is het waarnemen van de situatie, het categoriseren van de situatie in een bekende emmer en reageren met een bekende oplossing. Dit lijkt eenvoudig, dat is de reden waarom dit domein werd ook genoemd simple in het verleden versies van de Cynefin framework.

” toch kunnen er problemen ontstaan in eenvoudige contexten. Ten eerste kunnen problemen onjuist worden geclassificeerd binnen dit domein omdat ze te eenvoudig zijn. Vooral leiders die voortdurend om gecondenseerde informatie vragen, ongeacht de complexiteit van de situatie, lopen dit risico.”

een ander risico is path dependency, of entrained thinking genoemd door Dave Snowden. Dit verwijst naar een geconditioneerde reactie, waarbij mensen niet open staan voor nieuwe manieren van denken. Leiders en managers worden verblind door de perspectieven die ze hebben verworven door hun ervaring, training en succes in het verleden. De persoonlijke vooringenomenheid beperkt hun vermogen om nieuwe mogelijkheden te zien, nieuwe paden.

een ander risico is zelfgenoegzaamheid, die kan optreden wanneer de zaken soepel lijken te verlopen. Een plotselinge verandering in de context zal waarschijnlijk worden gemist, en elke reactie die volgt is te laat.

het is geen verrassing dat binnen het Cynefin-kader het eenvoudige domein naast het chaotische ligt. Een catastrofale mislukking, dat wil zeggen een verschuiving in chaos, komt het vaakst voor omdat succes zelfgenoegzaamheid heeft voortgebracht. Denk maar aan de vele dynamische technologische uitvindingen die ‘plotseling’ hele industrieën ontwrichtten.

Dave Snowden heeft een waarschuwing voor leiders en dringt er bij hen op aan om communicatiekanalen in te voeren die het mogelijk maken dat signalen van de frontlijnmedewerkers de hele organisatie bereiken om zelfgenoegzaamheid te voorkomen en wendbaar te blijven:

“leiders moeten micromanagement vermijden en verbonden blijven met wat er gebeurt om een verandering in context te herkennen. Over het algemeen zijn lijnwerkers in een eenvoudige situatie meer dan in staat om zelfstandig alle problemen te behandelen die zich kunnen voordoen. Degenen met jarenlange ervaring hebben ook een diep inzicht in hoe het werk moet worden gedaan.”

een ander aspect dat in aanmerking moet worden genomen, is dat elke beste praktijk per definitie een praktijk uit het verleden is. In eenvoudige contexten is het gebruik van beste praktijken gebruikelijk en vaak passend. Er ontstaan echter problemen wanneer de regels en handboeken te rigide worden en medewerkers niet in staat stellen alternatieven te verkennen, zelfs als het bepaalde proces duidelijk niet meer werkt. “Aangezien inzicht niet langer leidt tot vooruitziendheid na een verschuiving in context, kan een overeenkomstige verandering in managementstijl nodig zijn.”

2. Gecompliceerd / kenbaar

het gecompliceerde of kenbare domein bevat meerdere goede praktijken die het gewenste resultaat kunnen bereiken. Dit is gebaseerd op het feit dat er een duidelijke relatie tussen oorzaak en gevolg is, maar niet iedereen kan het zien. Het is in principe gescheiden in tijd en ruimte. Het is het rijk van”bekende unkowns”. Zelfs als ik de oplossing of het pad dat me leidt naar het oplossen van een uitdaging niet ken, heb ik waarschijnlijk een gevoel van wie het antwoord zou weten. Het is de roep om deskundig advies, die kan verschillen, omdat ze hun eigen unieke interpretatie en oplossing voor de oorzaak en gevolg relatie die ze waarnemen. Vaak is een” ingewikkelde analyse en begrip van de gevolgen op meerdere niveaus ” vereist.

de actiemodus is om het probleem en de routekaarten te analyseren, het probleem op te sporen en te reageren met een plan (vaak geleverd door een deskundige die over een goede praktijk beschikt).

net als in de voor de hand liggende contexten is ook in het gecompliceerde domein meeslepend denken een gevaar. Hier zijn het echter de experts (in plaats van de leiders) die er gevoelig voor zijn. Experts die hebben geïnvesteerd in het opbouwen van hun kennis zijn waarschijnlijk niet te tolereren controversiële ideeën, waardoor het afwijzen of negeren van innovatieve suggesties door niet-experts. Daarnaast is er een belangrijke afhankelijkheid van vertrouwen tussen deskundige adviseur en besluitvormer.

“een ander potentieel obstakel is” analyse verlamming, ” waar een groep deskundigen een patstelling raakt, niet in staat om het eens te worden over antwoorden vanwege het meegesleurde denken—of ego van elk individu.”

het nemen van beslissingen in het gecompliceerde domein is altijd een afweging tussen het vinden van het juiste antwoord en het simpelweg nemen van een beslissing, wat vaak resulteert in het nemen van veel tijd in de vorm van langdurige discussies. Snowden biedt een extra perspectief: “als het juiste antwoord echter ongrijpbaar is en je je beslissing moet baseren op onvolledige gegevens, is je situatie waarschijnlijk eerder complex dan ingewikkeld.”

” dit is het domein van het systeemdenken, de lerende organisatie en de adaptieve onderneming, die allemaal te vaak worden verward met de complexiteitstheorie. In het kenbare domein zijn experiment, deskundig advies, fact-finding, en scenario-planning geschikt.”

UN-ORDER

3. Complex

terwijl in de gecompliceerde context ten minste één juist antwoord bestaat, kunnen in een complexe context de juiste antwoorden niet worden gevonden, omdat de context een constante flux is en altijd verandert. Het object van belang, bijvoorbeeld een organisatie, kan niet in zijn delen worden uiteengehaald en opnieuw op elkaar lijken, door simpelweg de afzonderlijke delen op te waarderen en te hopen het geheel te verbeteren. Dit Newtoniaanse reductionisme werkt niet omdat ” het geheel veel meer is dan de som der delen. Dit is het domein van “onbekende onbekenden” en het is het domein waarnaar veel van de hedendaagse zakenwereld is verschoven.”

“op dit gebied kunnen we begrijpen waarom dingen alleen achteraf gebeuren. Leerzame patronen kunnen echter ontstaan als de leider experimenten uitvoert die veilig zijn om te mislukken. Daarom moeten leiders, in plaats van te proberen een koers op te leggen, geduldig toestaan dat de weg voorwaarts zich openbaart. Ze moeten eerst sonderen, dan voelen en dan reageren.”

het complexe domein is waar we te maken krijgen met slechte problemen. De waarheid is daar ergens en door het proces te vertrouwen en ons vermogen te cultiveren om te spelen zal de opkomende praktijk zich aan ons presenteren. Het pad verschijnt terwijl we er op lopen. De meeste platformtechnologie ontwerpen ontstaan op deze manier, te beginnen met een veilig genoeg om te proberen idee en het bouwen van de nodige functies op de weg, misschien door de input van de gebruikers.

om heel duidelijk te zijn, wat we waarnemen in een complexe context is niet een directe oorzaak en gevolg relatie, maar een patroon dat naar voren komt. We moeten echter in gedachten houden dat ” zodra een patroon is gestabiliseerd, zijn pad lijkt logisch, maar het is slechts een van de vele die had kunnen stabiliseren, die elk zou ook logisch zijn verschenen achteraf.”Bovendien kan het zijn dat een patroon zich stabiliseert en herhaalt, maar het is niet zeker of dat patroon zich blijft herhalen, “omdat de onderliggende bronnen van de patronen niet open staan voor inspectie.”Bovendien kan het observeren van het doel van belang op zich het patroon beïnvloeden en veranderen wat we waarnemen.

” het beslissingsmodel in deze ruimte is om sondes te creëren om de patronen of potentiële patronen zichtbaarder te maken voordat we actie ondernemen. We kunnen dan die patronen voelen en reageren door die patronen te stabiliseren die we wenselijk vinden, door die te destabiliseren die we niet willen, en door de ruimte in te zaaien zodat patronen die we willen meer kans hebben om te ontstaan. Het begrijpen van deze ruimte vereist dat we meerdere perspectieven krijgen op de aard van het systeem. Dit is de tijd om” stil te staan ” (maar op te letten) en een nieuw perspectief op de situatie te krijgen.”Verhalende technieken zijn bijzonder krachtig in deze ruimte.

de primaire uitdaging waar leiders in het complexe domein voor staan, is de verleiding om terug te vallen op traditionele beheersstijlen voor commando en controle-om fail-safe bedrijfsplannen met gedefinieerde resultaten te eisen. Leiders die niet erkennen dat een complex domein vereist een meer experimentele wijze van beheer kan ongeduldig worden wanneer ze niet lijken te bereiken van de resultaten die ze streefden naar. Zij kunnen het ook moeilijk vinden om mislukking te tolereren, wat een essentieel aspect van experimenteel begrip is.”Als leiders proberen de organisatie te overcontroleren, sluiten ze de mogelijkheid om informatieve patronen te laten ontstaan.

“leiders die orde proberen op te leggen in een complexe context zullen falen, maar degenen die het podium zetten, een stapje terug doen, patronen laten ontstaan en bepalen welke wenselijk zijn, zullen slagen. Zij zullen veel mogelijkheden voor innovatie, creativiteit en nieuwe bedrijfsmodellen onderscheiden.”

4. Chaos

in een chaotische context is het zoeken naar de juiste antwoorden zinloos, omdat de relaties tussen oorzaak en gevolg onmogelijk te bepalen zijn. Ze verschuiven voortdurend, dus bestaan er geen beheersbare patronen—alleen turbulentie. Dit is het rijk van onbekenden.

in het chaotische domein is de directe taak van een leider niet om patronen te ontdekken, maar om te handelen. Vaak is het nodig om iets te doen dat nog niet eerder is gedaan, het is in wezen crisismanagement. Een nieuwe praktijk is vereist, waar kennis die gedurende het leven wordt verzameld slechts gedeeltelijk nuttig is. Daarom moeten leiders op hun intuïtie vertrouwen om uit de onmiddellijke gevarenzone te komen. Stop eerst het bloeden en neem dan de tijd om de situatie te beoordelen en de volgende stappen te bepalen. De reactie moet zijn om actie te ondernemen die uw probleem naar een ander domein verplaatsen, transformeren “van chaos naar complexiteit, waar de identificatie van opkomende patronen kan zowel helpen voorkomen toekomstige crises en het onderscheiden van nieuwe kansen. Communicatie van de meest directe top-down of broadcast soort is noodzakelijk; er is gewoon geen tijd om input te vragen.”

“helaas komen de meeste leiderschapsrecepten voort uit voorbeelden van goed crisisbeheer. Dit is een vergissing, en niet alleen omdat chaotische situaties genadig zeldzaam zijn. Een specifiek gevaar voor leiders na een crisis is dat sommige van hen minder succesvol worden wanneer de context verschuift omdat ze niet in staat zijn om stijlen aan te passen. Bovendien kunnen leiders die zeer succesvol zijn in chaotische contexten een overbelast zelfbeeld ontwikkelen en legendes worden in hun eigen gedachten. Wanneer ze cultus als aanbidding genereren, wordt Leiden moeilijker voor hen omdat een cirkel van bewonderende supporters hen afsnijdt van accurate informatie.”

domeinen veranderen

het is mogelijk om domeinen te wijzigen in het Cynefin framework. Naarmate kennis toeneemt is er een wijzers van de klok mee drift van chaotisch via complex en ingewikkeld naar voor de hand liggend.

er kan ook tegen de klok in beweging zijn als mensen sterven en kennis wordt vergeten, of als nieuwe generaties de regels in vraag stellen; en een tegen de klok in duw van chaotisch naar voor de hand liggend kan optreden wanneer een gebrek aan orde ertoe leidt dat regels plotseling worden opgelegd.

wat zijn de implicaties voor bedrijfsleiders?

het is essentieel voor besluitvormers om te weten in welk domein hun huidige uitdaging zich bevindt, zodat u de juiste actiemodi kunt toepassen.

het wordt duidelijk dat de transformatie naar agile, mensgerichte, zelfbestuurde, sociaal duurzame werkomgevingen of teal, die op dit moment een ongeordend pad is, nieuwe praktijken creëert en naar voren brengt, zoals bijvoorbeeld Holacracy, enz. Tegelijkertijd zijn er opkomende praktijken en waarneembare patronen die wijzen op principes die gunstig kunnen zijn voor organisatorische transformatie, zoals het focussen op het menselijke aspect in plaats van alleen procedurele veranderingen of betrokkenheid en betrokkenheid boven top-down richtlijnen. In complexe contexten moeten de oplossingen uit de Gemeenschap naar voren komen in plaats van op een top-down manier door de leider te worden opgelegd.Naarmate we evolueren naar een steeds complexere, of zelfs chaotische toekomst, waarin we de toekomstige resultaten niet kunnen voorspellen aan de hand van gedrag, prognoses of planning uit het verleden, komt het ook naar voren en wordt het duidelijk dat er een nieuwe kwaliteit en praktijk vereist is voor besluitvormers en leiders, niet alleen in organisatorische contexten. Dat is om jezelf en anderen te leiden vanuit een ruimte van intuïtief inzicht. We moeten pauzeren en nadenken om onze context te begrijpen, handelen vanuit een plaats van verhoogd bewustzijn en vaak ingaan tegen wat onze rationaliteit of instinct ons vertelt dat het juiste zou zijn om te doen.

we moeten ook onze eigen manier van denken en overtuigingen die we hebben in vraag stellen, alles wat we weten in vraag stellen. Zitten we vast aan wat we in het verleden hebben gedaan of staan we open voor nieuwe praktijken en gedachten en ideeën van niet-experts, of plaatsen waar we normaal niet naar inspiratie zouden zoeken? Zijn we flexibel genoeg om elke situatie en context afzonderlijk te bekijken en een nieuwe, individuele beoordeling te maken? Zijn we bereid om op elke context anders te reageren?

“Business scholen en organisaties rusten leiders uit om te opereren in geordende domeinen (eenvoudig en ingewikkeld), maar de meeste leiders moeten meestal vertrouwen op hun natuurlijke capaciteiten wanneer ze in ongeordende contexten (complex en chaotisch) werken. In het licht van de grotere complexiteit van vandaag zijn intuïtie, intellect en charisma niet langer voldoende. Leiders hebben instrumenten en benaderingen nodig om hun bedrijven door minder bekende wateren te leiden.

in de complexe omgeving van het huidige bedrijfsleven zullen leiders vaak worden opgeroepen om tegen hun instinct in te handelen. Ze zullen moeten weten wanneer ze macht moeten delen en wanneer ze die alleen moeten hanteren, wanneer ze naar de wijsheid van de groep moeten kijken en wanneer ze hun eigen raad moeten geven. Een diep begrip van de context, het vermogen om complexiteit en paradox te omarmen, en de bereidheid om flexibel van leiderschapsstijl te veranderen zullen nodig zijn voor leiders die dingen willen laten gebeuren in een tijd van toenemende onzekerheid.”

Achtergrond

David Snowden creëerde het Cynefin framework in 1999 en werkte vervolgens voor IBM Global services. Cynefin is Welsh voor habitat, een woord “dat de vele factoren in onze omgeving en onze ervaring aangeeft die ons beïnvloeden op manieren die we nooit kunnen begrijpen”.In 2013 beschreef hij samen met Cynthia Kurtz, een IBM-onderzoeker, het framework in detail in een paper, “The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”.

in 2007 Snowden en Mary E. Boone beschreef het Cynefin framework in de Harvard Business Review, onder de Kop “A Leader’ s Framework for Decision Making” en werd bekroond met “Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB” van de Academy of Management ‘ s Organizational Behavior division.

het Cynefin Centre – een netwerk van leden en partners uit de industrie, de overheid en de academische wereld – begon in 2004 onafhankelijk van IBM te werken.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.