The Cynefin framework-a sense-making device

The Cynefin framework

The Cynefin Framework pomaga liderom i menedżerom zidentyfikować, w jaki sposób postrzegają sytuacje i zrozumieć, jakie działania są odpowiednie dla ich danego kontekstu. Zasadniczo jest to sensowne urządzenie, które pyta, w jakim kontekście jesteś i opiera się na założeniu, że różne sytuacje wymagają różnych sposobów poruszania się.

„zbyt często menedżerowie polegają na wspólnych podejściach przywódczych, które działają dobrze w jednym zestawie okoliczności, ale nie działają w innych. Dlaczego te podejścia zawodzą, nawet jeśli logika wskazuje, że powinny przeważać? Odpowiedź leży w fundamentalnym założeniu teorii i praktyki organizacyjnej: że na świecie istnieje pewien poziom przewidywalności i porządku. To założenie, oparte na nauce newtonowskiej, która leży u podstaw zarządzania naukowego, zachęca do uproszczeń, które są przydatne w uporządkowanych okolicznościach. Zmieniają się jednak okoliczności i w miarę jak stają się one bardziej złożone, uproszczenia mogą się nie powieść. Dobre przywództwo nie jest uniwersalną propozycją.”

Order, Unorder i Disorder

ramy Cynefin identyfikują trzy domeny: Order, Unorder i Disorder.

domena porządku charakteryzuje się przyczyną i związkami, które można zrozumieć i postrzegać w czasie.

Unorder domeny jest bardziej złożony i tutaj można postrzegać tylko wzorce, głównie w retroperspective, pamiętając, że gdy te wzorce pojawiły się i można je opisać, prawdopodobnie są już przestarzałe. Co więcej, nasza obserwacja i interwencja również wpłynęły i zmieniły wzór. Domena Unorder jest stałym strumieniem, ciągle się zmienia.

dziedzina nieporządku powstaje głównie wtedy, gdy różni interesariusze lub agenci, którzy muszą zrozumieć daną sytuację, nie mogą zgodzić się na jedną dziedzinę, aby sklasyfikować sytuację. Jest to przestrzeń, w której nie wiesz, gdzie jesteś i czujesz się zagubiony. Działanie, które należy podjąć, zwane również modelem decyzyjnym, polega na zebraniu informacji, zidentyfikowaniu jednej z pozostałych czterech dziedzin i przejściu dalej.

przyjrzyjmy się bliżej czterem domenom w kategorii Order i Unorder i jakie są odpowiednie modele decyzji dla każdego kontekstu.

zamów

2. Prosta / oczywista

pierwsza domena jest domeną prostą lub oczywista. „Proste konteksty charakteryzują się stabilnością i wyraźnymi relacjami przyczynowo-skutkowymi, które są łatwo dostrzegalne przez wszystkich.”Właściwa odpowiedź jest” znana „wszystkim zaangażowanym, a”decyzje są niekwestionowane, ponieważ wszystkie strony mają wspólne zrozumienie”. Jest to sfera „known known”.

typowymi przykładami oczywistej domeny są Przetwarzanie zamówień i realizacja. Na przykład faktura nie jest opłacana po dostarczeniu. Osoba obsługująca faktury realizuje niezapłaconą fakturę, sprawdza warunki umowy i podejmuje działania zgodnie ze standardowym podręcznikiem, podręcznikiem lub przepisami prawa. Zazwyczaj istnieje jedna najlepsza praktyka obecna i znana wszystkim zaangażowanym, np. zapisana w umowie. Prognozowanie jednopunktowe, podręczniki terenowe i procedury operacyjne są legalnymi i skutecznymi praktykami w tej dziedzinie.

tryb działania dla oczywistej domeny polega na wyczuciu sytuacji, sklasyfikowaniu sytuacji w znanym wiadrze i odpowiedzi dobrze znanym rozwiązaniem. Wydaje się to proste, dlatego domena ta była również nazywana prostą w poprzednich wersjach frameworka Cynefin.

„niemniej jednak problemy mogą pojawić się w prostych kontekstach. Po pierwsze, problemy mogą być błędnie klasyfikowane w tej domenie, ponieważ zostały zbyt uproszczone. Liderzy, którzy stale proszą o skondensowane informacje, niezależnie od złożoności sytuacji, szczególnie narażają się na to ryzyko.”

kolejnym ryzykiem jest uzależnienie od ścieżki, lub nazwane przez Dave ’ a Snowdena entrained thinking. Odnosi się to do reakcji uwarunkowanej, w której ludzie nie są otwarci na nowe sposoby myślenia. Liderzy i menedżerowie stają się zaślepieni perspektywami, które zdobyli dzięki swoim wcześniejszym doświadczeniom, szkoleniom i sukcesom. Osobiste uprzedzenia ograniczają ich zdolność dostrzegania nowych możliwości, nowych ścieżek.

kolejnym ryzykiem jest samozadowolenie, które może wystąpić, gdy wszystko wydaje się iść gładko. Nagła zmiana w kontekście prawdopodobnie zostanie pominięta, a każda reakcja, która nastąpi później, jest za późno.

nic dziwnego, że w ramach Cynefin domena prosta leży obok chaotycznej. Katastrofalna porażka, czyli Przejście W chaos, występuje najczęściej dlatego, że sukces zrodził samozadowolenie. Wystarczy pomyśleć o wielu dynamicznych wynalazkach technologicznych, które „nagle” zakłóciły całe gałęzie przemysłu.

Dave Snowden ma słowo ostrzeżenia dla liderów i zachęca ich do wprowadzenia kanałów komunikacji, które pozwalają sygnałom od pracowników pierwszej linii dotrzeć do całej organizacji, aby uniknąć samozadowolenia i zachować zwinność:

„liderzy muszą unikać mikrozarządzania i pozostać w kontakcie z tym, co się dzieje, aby dostrzec zmianę w kontekście. Ogólnie rzecz biorąc, pracownicy liniowi w prostej sytuacji są bardziej niż zdolni do samodzielnego rozwiązywania wszelkich problemów, które mogą się pojawić. Rzeczywiście, osoby z wieloletnim doświadczeniem mają również głęboki wgląd w to, jak należy wykonać tę pracę.”

innym aspektem do rozważenia jest to, że każda najlepsza praktyka jest z definicji praktyką przeszłą. W prostych kontekstach stosowanie najlepszych praktyk jest powszechne i często właściwe. Jednak trudności pojawiają się, gdy przepisy i podręczniki stają się sztywne i nie pozwalają pracownikom na odkrywanie alternatywnych rozwiązań, nawet jeśli dany proces wyraźnie już nie działa. „Ponieważ perspektywa nie prowadzi już do przewidywania po zmianie kontekstu, można domagać się odpowiedniej zmiany stylu zarządzania.”

2. Skomplikowana / znalna

skomplikowana lub znalna domena zawiera wiele dobrych praktyk, które mogą osiągnąć pożądany wynik. Opiera się to na tym, że istnieje wyraźny związek między przyczyną a skutkiem, ale nie każdy może go zobaczyć. Jest on zasadniczo oddzielony w czasie i przestrzeni. Jest to królestwo „znanych unkownów”. Nawet jeśli nie znam rozwiązania lub ścieżki wiodącej do rozwiązania wyzwania, prawdopodobnie mam poczucie, kto zna odpowiedź. Jest to wezwanie do ekspertyz, które mogą się różnić, ponieważ mają własną, unikalną interpretację i rozwiązanie dla obserwowanego przez nich związku przyczynowo-skutkowego. Często wymagana jest” skomplikowana analiza i zrozumienie konsekwencji na wielu poziomach”.

tryb działania polega na analizie problemu i map drogowych, wyczuciu problemu i odpowiedzi za pomocą planu (często dostarczanego przez eksperta, który ma dostępną dobrą praktykę).

podobnie jak w oczywistych kontekstach, uwikłane myślenie jest Zagrożeniem również w skomplikowanej dziedzinie. Jednak tutaj są podatni na to eksperci (a nie liderzy). Eksperci, którzy zainwestowali w budowanie swojej wiedzy, raczej nie tolerują kontrowersyjnych pomysłów, odrzucając w ten sposób lub pomijając innowacyjne sugestie osób niebędących ekspertami. Ponadto istnieje kluczowa zależność od zaufania między expert advisor a decydentem.

„kolejną potencjalną przeszkodą jest „paraliż analityczny”, w którym grupa ekspertów uderza w pat, nie mogąc zgodzić się na jakiekolwiek odpowiedzi z powodu uwikłanego myślenia każdej osoby – lub ego.”

podejmowanie decyzji w skomplikowanej dziedzinie to zawsze kompromis między znalezieniem właściwej odpowiedzi A podjęciem decyzji, co często skutkuje poświęceniem dużo czasu w postaci długich dyskusji. Snowden zapewnia dodatkową perspektywę: „kiedy jednak właściwa odpowiedź jest nieuchwytna i musisz oprzeć swoją decyzję na niekompletnych danych, twoja sytuacja jest prawdopodobnie bardziej złożona niż skomplikowana.”

” jest to domena myślenia systemowego, organizacji uczenia się i przedsiębiorstwa adaptacyjnego, z których wszystkie są zbyt często mylone z teorią złożoności. W dziedzinie wiedzy właściwe są eksperymenty, opinie ekspertów, ustalanie faktów i planowanie scenariuszy.”

UN-ORDER

3. Złożony

podczas gdy w skomplikowanym kontekście istnieje co najmniej jedna właściwa odpowiedź, w złożonym kontekście nie można znaleźć właściwych odpowiedzi, ponieważ kontekst jest stałym strumieniem i zawsze się zmienia. Przedmiot zainteresowania, na przykład organizacja, nie może być rozłożony na części i ponownie przypominany, po prostu ulepszając poszczególne części i mając nadzieję na poprawę całości. Ten newtoński redukcjonizm nie działa, ponieważ ” całość jest czymś więcej niż sumą jej części. Jest to sfera „nieznanych niewiadomych” i jest to domena, do której przeniosła się większość współczesnego biznesu.”

„w tej dziedzinie możemy zrozumieć, dlaczego rzeczy dzieją się tylko z perspektywy czasu. Pouczające wzorce mogą jednak pojawić się, jeśli lider przeprowadza eksperymenty, które są bezpieczne do niepowodzenia. Dlatego, zamiast narzucić kierunek działania, przywódcy muszą cierpliwie pozwolić, aby ujawniła się ścieżka naprzód. Najpierw muszą zbadać, potem wyczuć, a potem odpowiedzieć.”

w złożonej domenie mamy do czynienia z nikczemnymi problemami. Prawda jest gdzieś tam i poprzez ufanie procesowi i kultywowanie naszej zdolności do grania wyłaniającej się praktyki zaprezentuje się nam. Ścieżka pojawia się, gdy po niej idziemy. Większość projektów technologii platformowych pojawia się w ten sposób, zaczynając od wystarczająco bezpiecznego, aby wypróbować pomysł i zbudować niezbędne funkcje po drodze, być może dzięki informacjom od użytkowników.

aby było jasne, to, co obserwujemy w złożonym kontekście, nie jest bezpośrednim związkiem przyczynowo-skutkowym, a raczej wyłania się wzorzec. Musimy jednak pamiętać ,że ” gdy wzorzec ustabilizuje się, jego ścieżka wydaje się logiczna, ale jest to tylko jedna z wielu, które mogłyby się ustabilizować, z których każda również wydawałaby się logiczna z perspektywy czasu.”Co więcej, może się zdarzyć, że wzorzec stabilizuje się i powtarza, ale nie jest pewne, czy ten wzorzec nadal się powtarza, ponieważ podstawowe źródła wzorców nie są otwarte na kontrolę.”Ponadto obserwacja celu zainteresowania może sama w sobie wpłynąć na wzór i zmienić to, co obserwujemy.

” model decyzyjny w tej przestrzeni polega na tworzeniu sond, aby wzory lub potencjalne wzory były bardziej widoczne przed podjęciem jakichkolwiek działań. Wtedy możemy wyczuć te wzorce i zareagować stabilizując wzorce, które uważamy za pożądane, destabilizując te, których nie chcemy, i zasiewając przestrzeń tak, aby wzorce, które chcemy, były bardziej prawdopodobne. Zrozumienie tej przestrzeni wymaga od nas zdobycia wielu perspektyw na naturę systemu. Jest to czas, aby „stać w miejscu” (ale zwracać uwagę) i zyskać nowe spojrzenie na sytuację.”Techniki narracyjne są szczególnie silne w tej przestrzeni.

głównym wyzwaniem, przed którym stoją liderzy w złożonej dziedzinie ” jest pokusa powrotu do tradycyjnych stylów zarządzania dowodzeniem i kontrolą – domagania się niezawodnych planów biznesowych z określonymi wynikami. Liderzy, którzy nie uznają, że złożona domena wymaga bardziej eksperymentalnego sposobu zarządzania, mogą stać się niecierpliwi, gdy nie wydają się osiągać wyników, do których dążyli. Mogą również mieć trudności z tolerowaniem niepowodzeń, co jest istotnym aspektem zrozumienia eksperymentalnego.”Jeśli liderzy próbują przejąć kontrolę nad organizacją, zamykają szansę na pojawienie się wzorców informacyjnych.

„liderzy, którzy próbują narzucić porządek w złożonym kontekście, zawiodą, ale ci, którzy ustawią scenę, cofną się nieco, pozwolą na pojawienie się wzorców i określą, które z nich są pożądane, odniosą sukces. Będą dostrzegać wiele możliwości innowacji, kreatywności i nowych modeli biznesowych.”

4. Chaos

w chaotycznym kontekście poszukiwanie właściwych odpowiedzi jest bezcelowe, ponieważ zależności między przyczyną a skutkiem są niemożliwe do ustalenia. Ciągle się zmieniają, więc nie istnieją żadne możliwe do opanowania wzorce – tylko turbulencje. To jest królestwo niepoznawalnych.

w chaotycznej domenie natychmiastowym zadaniem lidera nie jest odkrywanie wzorców, ale działanie. Często wymaga zrobienia czegoś, co nie zostało zrobione wcześniej, jest to zasadniczo zarządzanie kryzysowe. Wymagana jest nowa praktyka, w której wiedza gromadzona przez całe życie jest tylko częściowo przydatna. Dlatego przywódcy muszą zaufać swojej intuicji, aby wydostać się ze strefy bezpośredniego zagrożenia. Najpierw zatrzymaj krwawienie, a następnie poświęć czas na ocenę sytuacji i określenie kolejnych kroków. Odpowiedzią musi być podjęcie działań, które przeniosą twój problem w inną dziedzinę, przekształcając ” z chaosu w złożoność, gdzie identyfikacja pojawiających się wzorców może zarówno pomóc zapobiegać przyszłym kryzysom, jak i dostrzegać nowe możliwości. Komunikacja najbardziej bezpośredniego odgórnego lub nadawanego rodzaju jest niezbędna; po prostu nie ma czasu na poproszenie o wejście.”

„niestety, większość „receptur” przywództwa wynika z przykładów dobrego zarządzania kryzysowego. Jest to błąd, i to nie tylko dlatego, że chaotyczne sytuacje są łaskawie rzadkie. Szczególnym zagrożeniem dla przywódców po kryzysie jest to, że niektórzy z nich stają się mniej skuteczni, gdy zmienia się kontekst, ponieważ nie są w stanie zmienić stylów, aby go dopasować. Co więcej, liderzy, którzy odnoszą sukcesy w chaotycznych kontekstach, mogą rozwinąć przepełniony obraz siebie, stając się legendami we własnych umysłach. Kiedy generują Kult podobny do adoracji, prowadzenie staje się dla nich trudniejsze, ponieważ krąg podziwiających zwolenników odcina ich od dokładnych informacji.”

Zmiana domen

możliwa jest zmiana domen we frameworku Cynefin. Wraz ze wzrostem wiedzy następuje ruch wskazówek zegara od chaosu przez złożony i skomplikowany do oczywistego.

może być też ruch w kierunku przeciwnym do ruchu wskazówek zegara, gdy ludzie umierają, a wiedza jest zapomniana, lub gdy nowe pokolenia kwestionują Zasady; a przesunięcie w kierunku przeciwnym do ruchu wskazówek zegara od chaosu do oczywistości może nastąpić, gdy brak porządku powoduje nagłe narzucanie reguł.

jakie są implikacje dla liderów biznesu?

decydenci muszą znać dziedzinę, w której stoją ich obecne wyzwania, aby można było zastosować odpowiednie tryby działania.

staje się oczywiste, że transformacja w kierunku zwinnego, zorientowanego na człowieka, samodzielnego zarządzania, społecznie zrównoważonego środowiska pracy lub teal, który jest w tym momencie nieuporządkowaną ścieżką, tworzy i wprowadza nowe praktyki, takie jak na przykład Holakracja itp. Jednocześnie pojawiają się praktyki i obserwowalne wzorce wskazujące na zasady, które mogą być korzystne dla transformacji organizacyjnej, takie jak skupienie się na aspekcie ludzkim zamiast tylko zmian proceduralnych lub zaangażowanie i zaangażowanie w odgórne dyrektywy. W złożonych kontekstach rozwiązania muszą wyłaniać się ze społeczności, a nie być narzucane przez lidera w sposób odgórny.

gdy zmierzamy do coraz bardziej złożonej, a nawet chaotycznej przyszłości, w której nie możemy przewidzieć przyszłych wyników za pomocą przeszłych zachowań, prognozowania lub planowania, pojawia się i staje się oczywiste, że istnieje nowa jakość i praktyka wymagana dla decydentów i liderów, nie tylko w kontekście organizacyjnym. To znaczy prowadzić, siebie i innych, z przestrzeni intuicyjnego wglądu. Musimy zatrzymać się i zastanowić, aby nadać sens naszemu kontekstowi, działać z miejsca zwiększonej świadomości i często sprzeciwiać się temu, co mówi nam nasza racjonalność lub instynkt.

musimy również kwestionować nasz własny sposób myślenia i przekonania, które posiadamy, kwestionować wszystko, co wiemy. Czy tkwimy w tym, co zrobiliśmy w przeszłości, czy jesteśmy otwarci na nowe praktyki, myśli i pomysły od nie-ekspertów lub miejsca, w których normalnie nie szukalibyśmy inspiracji? Czy jesteśmy wystarczająco elastyczni, aby spojrzeć na każdą sytuację i kontekst oddzielnie i dokonać nowej, indywidualnej oceny? Czy jesteśmy skłonni reagować na każdy kontekst inaczej?

„szkoły i organizacje biznesowe wyposażają liderów do działania w uporządkowanych dziedzinach (prostych i skomplikowanych), ale większość liderów zwykle musi polegać na swoich naturalnych możliwościach, gdy działa w nieuporządkowanych kontekstach (złożonych i chaotycznych). W obliczu większej złożoności dzisiaj jednak intuicja, intelekt i charyzma już nie wystarczą. Liderzy potrzebują narzędzi i podejść, aby prowadzić swoje firmy przez mniej znane wody.

w złożonym środowisku obecnego świata biznesu liderzy często będą wezwani do działania wbrew swoim instynktom. Będą musieli wiedzieć, kiedy dzielić się władzą i kiedy władać nią samotnie, kiedy patrzeć na mądrość grupy i kiedy przyjmować własną radę. Głębokie zrozumienie kontekstu, zdolność do przyjęcia złożoności i paradoksu oraz gotowość do elastycznej zmiany stylu przywództwa będą wymagane dla liderów, którzy chcą sprawić, że coś stanie się w czasach rosnącej niepewności.”

kontekst

David Snowden stworzył Cynefin framework w 1999 roku, a następnie pracował dla IBM Global services. Cynefin to walijskie słowo habitat, które „oznacza wiele czynników w naszym środowisku i naszym doświadczeniu, które wpływają na nas w sposób, którego nigdy nie możemy zrozumieć”.

w 2013 roku wraz z Cynthią Kurtz, badaczką IBM, szczegółowo opisali ramy w artykule „the new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”.

Boone opisał ramy Cynefin w Harvard Business Review, pod nagłówkiem „a Leader’ s Framework for Decision Making” i otrzymał nagrodę „Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB” od Wydziału zachowań organizacyjnych Akademii Zarządzania.

Centrum Cynefin-sieć zrzeszająca członków i partnerów z przemysłu, rządu i środowisk akademickich-rozpoczęło działalność niezależnie od IBM w 2004 roku.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.