O framework Cynefin – Um senso de tomada de dispositivo

O framework Cynefin

O framework Cynefin ajuda a líderes e gestores para identificar como eles percebem as situações e fazer sentido de que ações são apropriadas para o seu determinado contexto. Essencialmente é um dispositivo que faz sentido que pergunta em que contexto você está e se baseia na premissa de que diferentes situações requerem diferentes maneiras de navegar.

“muitas vezes, os gestores confiam em abordagens de liderança comuns que funcionam bem em um conjunto de circunstâncias, mas ficam aquém em outros. Porque é que estas abordagens falham mesmo quando a lógica indica que devem prevalecer? A resposta está em uma suposição fundamental da teoria e prática organizacional: que um certo nível de previsibilidade e ordem existe no mundo. Esta suposição, baseada na ciência Newtoniana que sustenta a gestão científica, incentiva simplificações que são úteis em circunstâncias ordenadas. No entanto, as circunstâncias mudam e, à medida que se tornam mais complexas, as simplificações podem falhar. Uma boa liderança não é uma proposta de tamanho único.”

Order, Unorder and Disorder

The Cynefin framework identifies three domains: Order, Unorder and Disorder.

o domínio da ordem é caracterizado por causa e relacionamentos que podem ser compreendidos e percebidos ao longo do tempo.

a Unordem de domínio é mais complexa e aqui apenas padrões podem ser percebidos, principalmente em perspectiva retroperativa, embora tendo em mente que uma vez que esses padrões surgiram e podem ser descritos, eles provavelmente já estão desatualizados. Além disso, a nossa observação e intervenção também afetou e alterou o padrão. O domínio de Unorder é um fluxo constante, em constante mudança.

o domínio da desordem está surgindo principalmente quando diferentes partes interessadas ou agentes que precisam fazer sentido de uma dada situação não podem concordar em um domínio para categorizar a situação em. Este é o espaço onde você não sabe onde você está e se sente perdido. A ação a tomar, também chamada de modelo de decisão, é recolher informações, identificar um dos outros quatro domínios, e seguir em frente.

vamos dar uma olhada mais de perto nos quatro domínios na categoria ordem e Unorder e quais são os modelos de decisão apropriados para cada contexto.

ordem

2. Simple / Obvious

the first domain is the simple or obvious domain. “Contextos simples são caracterizados pela estabilidade e relações claras de causa e efeito que são facilmente discerníveis por todos.”A resposta certa é ‘conhecida’ por todos os envolvidos e “as decisões são inquestionáveis porque todas as partes compartilham um entendimento”. É o reino de “knowns conhecidos”.

exemplos típicos do domínio óbvio são processamento de ordens e realização. Por exemplo, uma factura não é paga após a entrega. A pessoa que trata das faturas realiza a fatura não paga, verifica as condições do contrato e toma medidas de acordo com um manual Padrão, manual ou leis. Normalmente, existe uma boa prática presente e conhecida de todos os envolvidos, por exemplo, escrita num contrato. Previsões pontuais, manuais de campo e procedimentos operacionais são práticas legítimas e eficazes neste domínio.

o modo de ação para o domínio óbvio é sentir a situação, categorizar a situação em um balde conhecido e responder com uma solução bem conhecida. Isto parece simples, e é por isso que este domínio também foi nomeado simples nas versões anteriores do framework Cynefin.

” no entanto, problemas podem surgir em contextos simples. Em primeiro lugar, as questões podem ser incorrectamente classificadas neste domínio porque foram simplificadas em excesso. Os líderes que constantemente pedem informações condensadas, independentemente da complexidade da situação, correm particularmente este risco.”

outro risco é a dependência do caminho, ou chamado pensamento entrelaçado por Dave Snowden. Isto se refere a uma resposta condicionada, onde as pessoas não estão abertas a novas formas de pensar. Líderes e gestores ficam cegos pelas perspectivas que adquiriram através de sua experiência passada, treinamento e sucesso. O preconceito pessoal limita a sua capacidade de ver novas possibilidades, novos caminhos.

outro risco é a complacência, que pode ocorrer quando as coisas parecem estar indo suavemente. É provável que se perca uma mudança repentina no contexto, e qualquer reacção que se lhe segue é demasiado tarde.

não é nenhuma surpresa que dentro da estrutura de Cynefin o domínio simples está ao lado do caótico. Uma falha catastrófica, que significa uma mudança para o caos, ocorre com maior frequência porque o sucesso gerou complacência. Basta pensar nas muitas invenções tecnológicas dinâmicas que “subitamente” perturbaram indústrias inteiras.

Dave Snowden tem uma palavra de alerta para os líderes e insta-os a apresentar os canais de comunicação que permitem que os sinais da linha de frente empregados para chegar a toda a organização a fim de evitar a complacência e permanecer ágeis:

“os Líderes devem evitar microgestão e ficar conectado com o que está acontecendo, a fim de detectar uma alteração de contexto. De um modo geral, os trabalhadores de linha em uma situação simples são mais do que capazes de lidar independentemente de quaisquer questões que possam surgir. Na verdade, aqueles com anos de experiência também têm uma visão profunda de como o trabalho deve ser feito.”

outro aspecto a considerar é que todas as melhores práticas são, por definição, práticas passadas. Em contextos simples, usar as melhores práticas é comum, e muitas vezes apropriado. No entanto, surgem dificuldades quando as regras e os manuais se tornam rígidos e não permitem que os membros do pessoal explorem alternativas, mesmo quando o processo em questão já não está claramente a funcionar. “Uma vez que a retrospectiva já não leva à prospectiva após uma mudança de contexto, uma mudança correspondente no estilo de gestão pode ser necessária.”

2. Complicado / sabível

o domínio complicado ou sabível contém várias boas práticas que podem alcançar o resultado desejável. Isto baseia-se no facto de existir uma relação clara entre causa e efeito, mas nem todos o conseguem ver. É basicamente separado ao longo do tempo e do espaço. É o reino dos “unkowns conhecidos”. Mesmo que eu não saiba a solução ou o caminho que me leva a resolver um desafio, eu provavelmente tenho um senso de quem saberia a resposta. É o apelo a opiniões de peritos, que podem diferir, porque têm a sua própria interpretação e solução únicas para a relação de causa e efeito que observam. Muitas vezes é necessária uma” análise complicada e compreensão das consequências em vários níveis”.

o modo de ação é analisar o problema e roteiros, sentir o problema e responder com um plano (muitas vezes fornecido por um especialista que tem uma boa prática disponível).

como nos contextos óbvios, o pensamento entrelaçado também é um perigo no domínio complicado. No entanto, aqui são os especialistas (e não os líderes) que estão propensos a ele. Os peritos que investiram na construção dos seus conhecimentos não são capazes de tolerar ideias controversas, ignorando ou ignorando sugestões inovadoras de não peritos. Além disso, existe uma dependência fundamental da confiança entre o consultor especializado e o decisor.

“outro obstáculo potencial é a “paralisia da análise”, onde um grupo de especialistas atinge um impasse, incapaz de chegar a acordo sobre quaisquer respostas por causa do pensamento ou ego entranhados de cada indivíduo.”

chegar a decisões no domínio complicado é sempre uma troca entre encontrar a resposta certa e simplesmente tomar uma decisão, o que muitas vezes resulta em tomar muito tempo em forma de longas discussões. Snowden fornece uma perspectiva adicional: “quando a resposta certa é esquiva, no entanto, e você deve basear sua decisão em dados incompletos, sua situação é provavelmente complexa ao invés de complicada.”

” This is the domain of systems thinking, the learning organization, and the adaptive enterprise, all of which are too often confused with complexity theory. No domínio do conhecimento, a experiência, a opinião de especialistas, a busca de fatos e o planejamento de cenários são apropriados.”

UN-ORDER

3. Complexo

Considerando que no contexto complicado pelo menos uma resposta certa existe, em um contexto complexo as respostas certas não podem ser percebidas, porque o contexto é um fluxo constante e está sempre mudando. O objeto de interesse, por exemplo uma organização, não pode ser desmontado em suas partes e Assemelhado novamente, com simplesmente atualizando as partes individuais e esperando melhorar o todo. Este reducionismo Newtoniano não funciona já que ” o todo é muito mais do que a soma de suas partes. Este é o reino de “incógnitas desconhecidas”, e é o domínio para o qual grande parte dos negócios contemporâneos mudou.”

“neste domínio, podemos entender por que as coisas acontecem apenas em retrospectiva. Padrões instrutivos, no entanto, podem surgir se o líder conduzir experiências que são seguras para falhar. É por isso que, em vez de tentar impor um curso de ação, os líderes devem pacientemente permitir que o caminho em frente se revele. Eles precisam de sondar primeiro, depois sentir, e depois responder.”

o domínio complexo é onde enfrentamos problemas perversos. A verdade está lá fora em algum lugar e através da confiança no processo e cultivando nossa capacidade de jogar a prática emergente irá se apresentar a nós. O caminho aparece enquanto caminhamos sobre ele. A maioria dos projetos de tecnologia de plataforma estão surgindo desta forma, começando com uma segurança suficiente para tentar a ideia e construir as características necessárias no caminho, talvez através da entrada de seus usuários.

para ser muito claro, o que estamos observando em um contexto complexo não é uma relação direta de causa e efeito, mas um padrão que emerge. No entanto, precisamos ter em mente que “uma vez que um padrão se tenha estabilizado, o seu caminho parece lógico, mas é apenas um dos muitos que poderia ter estabilizado, cada um dos quais também teria aparecido lógica em retrospecto.”Além disso, pode ser que um padrão estabilize e se repita, mas não é certo se esse padrão continua a repetir-se, “porque as fontes subjacentes dos padrões não estão abertas à inspeção.”Além disso, observar o objetivo do interesse pode, por si só, influenciar o padrão e mudar o que observamos.

” o modelo de decisão neste espaço é criar sondas para tornar os padrões ou padrões potenciais mais visíveis antes de tomarmos qualquer ação. Podemos então sentir esses padrões e responder estabilizando esses padrões que achamos desejáveis, desestabilizando aqueles que não queremos, e semeando o espaço para que padrões que queremos sejam mais propensos a emergir. Compreender este espaço requer que ganhemos múltiplas perspectivas sobre a natureza do sistema. Este é o momento de ” ficar quieto “(mas prestar atenção) e ganhar uma nova perspectiva sobre a situação.”Técnicas narrativas são particularmente poderosas neste espaço.

o principal desafio que os líderes enfrentam no domínio complexo ” é a tentação de voltar aos estilos tradicionais de gestão de comando e controlo-para exigir planos de negócios seguros contra falhas com resultados definidos. Os líderes que não reconhecem que um domínio complexo requer um modo de gestão mais experimental podem ficar impacientes quando não parecem estar a alcançar os resultados que almejavam. Eles também podem ter dificuldade em tolerar o fracasso, que é um aspecto essencial da compreensão experimental.”Se os líderes tentam controlar demais a organização, eles encerram a oportunidade de surgir padrões informativos.

“os líderes que tentam impor a ordem num contexto complexo falharão, mas aqueles que configuram o palco, recuam um pouco, permitem que surjam padrões, e determinam quais são desejáveis terão sucesso. Eles vão discernir muitas oportunidades de inovação, criatividade e novos modelos de negócios.”

4. Caos

num contexto caótico, procurar respostas certas é inútil, porque as relações entre causa e efeito são impossíveis de determinar. Eles estão mudando constantemente, portanto não existem padrões gerenciáveis-apenas turbulência. Este é o reino dos desconhecidos.

no domínio caótico, o trabalho imediato de um líder não é descobrir padrões, mas agir. Muitas vezes, é necessário fazer algo que não foi feito antes, é essencialmente gestão de crises. Uma nova prática é necessária, onde o conhecimento que é reunido ao longo da vida é apenas parcial útil. É por isso que os líderes precisam confiar em sua intuição para sair da zona de perigo imediato. Parar a hemorragia primeiro, e depois tomar o tempo para avaliar a situação e determinar os próximos passos. A resposta precisa ser tomar medidas que movam seu problema para outro domínio, transformando ” do Caos à complexidade, onde a identificação de padrões emergentes pode ajudar a prevenir futuras crises e discernir novas oportunidades. Comunicação do tipo mais direto de cima para baixo ou transmissão é imperativo; simplesmente não há tempo para pedir a entrada.”

“infelizmente, a maioria das “receitas” de liderança surgem de exemplos de boa gestão de crises. Isto é um erro, e não só porque situações caóticas são misericordiosamente raras. Um perigo específico para os líderes após uma crise é que alguns deles tornam-se menos bem sucedidos quando o contexto muda porque eles não são capazes de mudar estilos para combiná-lo. Além disso, os líderes que são altamente bem sucedidos em contextos caóticos podem desenvolver uma auto-imagem inflacionada, tornando-se lendas em suas próprias mentes. Quando geram culto como adoração, liderar torna-se realmente mais difícil para eles porque um círculo de admiradores apoiantes os corta de informações precisas.”

a mudança de domínios

é possível alterar domínios na estrutura Cynefin. À medida que o conhecimento aumenta, há uma deriva no Sentido DOS ponteiros do relógio de Caótico através de complexo e complicado para óbvio.

também pode haver movimento no sentido contrário ao dos ponteiros do relógio à medida que as pessoas morrem e o conhecimento é esquecido, ou como as novas gerações questionam as regras; e um empurrão no sentido contrário ao dos ponteiros do relógio de chaotic para obvious pode ocorrer quando a falta de ordem faz com que as regras sejam impostas de repente.

quais são as implicações para os líderes empresariais?

é essencial que os decisores conheçam o domínio em que o seu desafio actual se encontra, para que possa aplicar os modos de Acção adequados.

torna-se óbvio que a transformação em ambientes de trabalho ágeis, centrados no ser humano, auto-geridos, socialmente sustentáveis ou teal, que é neste momento um caminho não ordenado, cria e traz novas práticas como, por exemplo, a Holacracia, etc. Ao mesmo tempo, existem práticas emergentes e padrões observáveis que estão apontando para princípios que podem ser benéficos para a transformação organizacional, como focar no aspecto humano em vez de apenas mudanças processuais ou engajamento e envolvimento sobre as diretivas top-down. Em contextos complexos, as soluções devem emergir da comunidade em vez de serem impostas pelo líder de cima para baixo.À medida que nos movemos para um futuro cada vez mais complexo, ou mesmo caótico, onde não podemos prever os resultados futuros por comportamentos passados, previsões ou planeamento, também emerge e torna-se óbvio que há uma qualidade e prática inéditas necessárias para os decisores e líderes, não só em contextos organizacionais. Isso é conduzir, a si mesmo e aos outros, a partir de um espaço de percepção intuitiva. Precisamos parar e refletir para dar sentido ao nosso contexto, agir a partir de um lugar de consciência aumentada e muitas vezes ir contra o que nossa racionalidade ou instinto nos diz seria a coisa certa a fazer.Também precisamos questionar nossa própria maneira de pensar e crenças que possuímos, questionar tudo o que sabemos. Estamos presos ao que fizemos no passado ou estamos abertos a novas práticas, pensamentos e ideias de não especialistas, ou a lugares que normalmente não procuraríamos inspiração? Será que somos suficientemente flexíveis para olhar para cada situação e contexto separadamente e fazer uma nova avaliação individual? Estamos dispostos a responder a cada contexto de forma diferente?

“escolas de negócios e organizações equipam os líderes para operar em domínios ordenados (simples e complicados), mas a maioria dos líderes geralmente deve confiar em suas capacidades naturais quando operam em contextos não ordenados (complexos e caóticos). Diante de uma maior complexidade hoje, porém, a intuição, o intelecto e o carisma já não são suficientes. Os líderes precisam de ferramentas e abordagens para orientar suas empresas através de águas menos familiares.

no ambiente complexo do mundo dos negócios atual, os líderes muitas vezes serão chamados a agir contra seus instintos. Terão de saber quando partilhar o poder e quando o exercer sozinho, quando olhar para a sabedoria do grupo e quando tomar o seu próprio conselho. Uma compreensão profunda do contexto, a capacidade de abraçar a complexidade e o paradoxo, e uma vontade de mudar de forma flexível o estilo de liderança será necessária para os líderes que querem fazer as coisas acontecerem em um tempo de crescente incerteza.”

Background

David Snowden criou o framework Cynefin em 1999, então trabalhando para a IBM Global services. Cynefin é galês para habitat, uma palavra “que significa os múltiplos fatores em nosso ambiente e nossa experiência que nos influenciam de maneiras que nunca podemos entender”.

In 2013 he and Cynthia Kurtz, an IBM researcher, described the framework in detail in a paper,”The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”.

In 2007 Snowden and Mary E. Boone descreveu o framework Cynefin na Harvard Business Review, sob o Título” A Leader’s Framework for Decision Making “e foi premiado com” Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB ” da Divisão de Comportamento Organizacional da Academia de gestão.

o Cynefin Centre – uma rede de membros e parceiros da indústria, governo e academia-começou a operar independentemente da IBM em 2004.

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