cadrul Cynefin – un dispozitiv de sens

cadrul Cynefin

cadrul Cynefin ajută liderii și managerii să identifice modul în care percep situațiile și să înțeleagă ce acțiuni sunt adecvate contextului lor dat. În esență, este un dispozitiv de sens care întreabă în ce context vă aflați și se bazează pe premisa că diferite situații necesită moduri diferite de navigare.

„de prea multe ori, managerii se bazează pe abordări comune de conducere care funcționează bine într-un set de circumstanțe, dar se încadrează scurt în altele. De ce aceste abordări eșuează chiar și atunci când logica indică faptul că ar trebui să prevaleze? Răspunsul constă într-o presupunere fundamentală a teoriei și practicii organizaționale: că există un anumit nivel de predictibilitate și ordine în lume. Această presupunere, bazată pe știința Newtoniană care stă la baza managementului științific, încurajează simplificările care sunt utile în circumstanțe ordonate. Cu toate acestea, circumstanțele se schimbă și, pe măsură ce devin mai complexe, simplificările pot eșua. O conducere bună nu este o propunere unică.”

ordine, dezordine și dezordine

cadrul Cynefin identifică trei domenii: ordine, dezordine și dezordine.

domeniul ordinii se caracterizează prin cauză și relații care pot fi înțelese și percepute în timp.

dezordinea domeniului este mai complexă și aici pot fi percepute doar modele, mai ales în retroperpectivă, ținând cont de faptul că odată ce aceste modele au apărut și pot fi descrise, probabil că sunt deja depășite. Mai mult, observația și intervenția noastră au afectat și au schimbat modelul. Domeniul neordonat este un flux constant, în continuă schimbare.

domeniul dezordinii apare în principal atunci când diferite părți interesate sau agenți care trebuie să înțeleagă o situație dată nu pot conveni asupra unui domeniu pentru a clasifica situația în. Acesta este spațiul în care nu știi unde ești și te simți pierdut. Acțiunea de întreprins, numită și modelul de decizie, este de a aduna informații, de a identifica unul dintre celelalte patru domenii și de a merge mai departe.

să aruncăm o privire mai atentă la cele patru domenii din categoria ordine și dezordonare și care sunt modelele de decizie adecvate pentru fiecare context.

comanda

2. Simplu / evident

primul domeniu este domeniul simplu sau evident. „Contextele Simple sunt caracterizate de stabilitate și relații clare cauză-efect care sunt ușor de discernut de toată lumea.”Răspunsul corect este” cunoscut „de toți cei implicați și”deciziile sunt incontestabile, deoarece toate părțile împărtășesc o înțelegere”. Este tărâmul „cunoscuților cunoscuți”.

exemple tipice ale domeniului evident sunt procesarea și îndeplinirea comenzilor. De exemplu, o factură nu este plătită după livrare. Persoana care gestionează facturile realizează factura neplătită, caută condițiile din contract și ia măsuri conform unui manual standard, manual sau legi. De obicei, există una cele mai bune practici prezent și cunoscut tuturor celor implicați, de exemplu, scris într-un contract. Prognozarea cu un singur punct, manualele de teren și procedurile operaționale sunt practici legitime și eficiente în acest domeniu.

modul de acțiune pentru domeniul evident este de a simți situația, de a clasifica situația într-o găleată cunoscută și de a răspunde cu o soluție binecunoscută. Acest lucru pare simplu, motiv pentru care acest domeniu a fost numit simplu și în versiunile anterioare ale cadrului Cynefin.

” cu toate acestea, problemele pot apărea în contexte simple. În primul rând, problemele pot fi clasificate incorect în acest domeniu, deoarece au fost simplificate excesiv. Liderii care solicită în mod constant informații condensate, indiferent de complexitatea situației, prezintă în special acest risc.”

un alt risc este dependența de cale, sau numit gândire antrenată de Dave Snowden. Aceasta se referă la un răspuns condiționat, în care oamenii nu sunt deschiși la noi moduri de gândire. Liderii și managerii devin orbiți de perspectivele pe care le-au dobândit prin experiența, pregătirea și succesul lor din trecut. Părtinirea personală le limitează capacitatea de a vedea noi posibilități, noi căi.

un alt risc este automulțumirea, care poate apărea atunci când lucrurile par să meargă fără probleme. O schimbare bruscă a contextului este probabil să fie ratată și orice reacție care urmează este prea târziu.

nu este de mirare că în cadrul Cynefin domeniul simplu se află lângă cel haotic. Un eșec catastrofal, adică o schimbare în haos, apare cel mai frecvent, deoarece succesul a creat satisfacție. Gândiți-vă doar la numeroasele invenții tehnologice dinamice care au perturbat brusc industrii întregi.

Dave Snowden are un cuvânt de avertizare pentru lideri și îi îndeamnă să introducă canale de comunicare care să permită semnalelor angajaților din prima linie să ajungă la întreaga organizație pentru a evita satisfacția și a rămâne agil:

„liderii trebuie să evite micromanagementul și să rămână conectați la ceea ce se întâmplă pentru a observa o schimbare în context. În general, lucrătorii de linie într-o situație simplă sunt mai mult decât capabili să gestioneze în mod independent orice probleme care pot apărea. Într-adevăr, cei cu ani de experiență au, de asemenea, o perspectivă profundă asupra modului în care ar trebui făcută lucrarea.”

un alt aspect de luat în considerare este că fiecare cea mai bună practică este, prin definiție, practica trecută. În contexte simple, utilizarea celor mai bune practici este comună și adesea adecvată. Cu toate acestea, dificultățile apar atunci când normele și manualele devin rigide și nu permit membrilor personalului să exploreze alternative, chiar și atunci când procesul dat nu mai funcționează în mod clar. „Întrucât retrospectiva nu mai duce la previziune după o schimbare a contextului, poate fi solicitată o schimbare corespunzătoare a stilului de management.”

2. Complicat / knowable

domeniul complicat sau knowable conține mai multe bune practici care vă pot obține rezultatul dorit. Aceasta se bazează pe faptul că există o relație clară între cauză și efect, dar nu toată lumea o poate vedea. Practic este separat în timp și spațiu. Este tărâmul „unkowns cunoscute”. Chiar dacă nu cunosc soluția sau calea care mă conduce la rezolvarea unei provocări, probabil că am un sentiment de cine ar ști răspunsul. Este apelul la opinii ale experților, care ar putea diferi, deoarece au propria lor interpretare și soluție unică pentru relația cauză-efect pe care o observă. Adesea este necesară o” analiză complicată și înțelegerea consecințelor la mai multe niveluri”.

modul de acțiune este de a analiza problema și foile de parcurs, de a simți problema și de a răspunde cu un plan (adesea furnizat de un expert care are o bună practică disponibilă).

ca și în contextele evidente, gândirea antrenată este un pericol și în domeniul complicat. Cu toate acestea, aici sunt experții (mai degrabă decât liderii) care sunt predispuși la aceasta. Experții care au investit în construirea cunoștințelor lor sunt puțin probabil să tolereze ideile controversate, respingând astfel sau ignorând sugestiile inovatoare ale nonexperților. În plus, există o dependență cheie de încredere între consilierul expert și factorul de decizie.

„un alt obstacol potențial este” paralizia analizei”, unde un grup de experți lovește un impas, incapabil să cadă de acord asupra vreunui răspuns din cauza gândirii antrenate a fiecărui individ—sau a ego-ului.”

luarea deciziilor în domeniul complicat este întotdeauna un compromis între găsirea răspunsului corect și pur și simplu luarea unei decizii, ceea ce duce adesea la luarea mult timp sub formă de discuții îndelungate. Snowden oferă o perspectivă suplimentară: „cu toate acestea, atunci când răspunsul corect este evaziv și trebuie să vă bazați decizia pe date incomplete, situația dvs. este probabil mai degrabă complexă decât complicată.”

„acesta este domeniul gândirii sistemelor, al organizării învățării și al întreprinderii adaptive, toate acestea fiind prea des confundate cu teoria complexității. În domeniul cunoscut, experimentul, opinia experților, constatarea faptelor și planificarea scenariilor sunt adecvate.”

ORDINUL ONU

3. Complex

în timp ce în contextul complicat există cel puțin un răspuns corect, într-un context complex nu se pot găsi răspunsuri corecte, deoarece contextul este un flux constant și se schimbă mereu. Obiectul de interes, de exemplu o organizație, nu poate fi dezmembrat în părțile sale și semănat din nou, pur și simplu modernizând părțile individuale și sperând să îmbunătățească întregul. Acest reducționism Newtonian nu funcționează, deoarece ” întregul este mult mai mult decât suma părților sale. Acesta este tărâmul „necunoscutelor necunoscute” și este domeniul către care s-a mutat o mare parte din afacerile contemporane.”

„în acest domeniu, putem înțelege de ce lucrurile se întâmplă doar retrospectiv. Cu toate acestea, modelele Instructive pot apărea dacă liderul efectuează experimente care pot eșua în siguranță. De aceea, în loc să încerce să impună un curs de acțiune, liderii trebuie să permită cu răbdare calea de urmat să se dezvăluie. Ei trebuie să sondeze mai întâi, apoi să simtă și apoi să răspundă.”

domeniul complex este locul în care ne confruntăm cu probleme rele. Adevărul este acolo undeva și prin încrederea în proces și cultivarea capacității noastre de a juca practica emergentă se va prezenta nouă. Calea apare în timp ce mergem pe ea. Cele mai multe modele de tehnologii de platformă apar în acest fel, începând cu o idee suficient de sigură pentru a încerca și construind caracteristicile necesare pe drum, poate prin contribuția utilizatorilor săi.

pentru a fi foarte clar, ceea ce observăm într-un context complex nu este o relație directă cauză-efect, ci mai degrabă un model care apare. Cu toate acestea, trebuie să ținem cont de faptul că „odată ce un model s-a stabilizat, calea sa pare logică, dar este doar una dintre multele care s-ar fi putut stabiliza, fiecare dintre acestea ar fi apărut logic în retrospectivă.”Mai mult, s-ar putea ca un model să se stabilizeze și să se repete, dar nu este sigur dacă acel model continuă să se repete”, deoarece sursele subiacente ale modelelor nu sunt deschise inspecției.”În plus, observarea obiectivului de interes poate influența în sine modelul și poate schimba ceea ce observăm.

” modelul de decizie în acest spațiu este de a crea sonde pentru a face modelele sau modelele potențiale mai vizibile înainte de a lua orice acțiune. Putem apoi să simțim acele tipare și să răspundem prin stabilizarea acelor tipare pe care le considerăm dezirabile, prin destabilizarea celor pe care nu le dorim și prin însămânțarea spațiului astfel încât tiparele pe care le dorim să apară mai probabil. Înțelegerea acestui spațiu ne cere să obținem mai multe perspective asupra naturii sistemului. Acesta este momentul să „stai nemișcat” (dar să fii atent) și să câștigi o nouă perspectivă asupra situației.”Tehnicile narative sunt deosebit de puternice în acest spațiu.

provocarea principală cu care se confruntă liderii în domeniul complex „este tentația de a reveni la stilurile tradiționale de management de comandă și control-de a cere planuri de afaceri sigure cu rezultate definite. Liderii care nu recunosc că un domeniu complex necesită un mod de gestionare mai experimental pot deveni nerăbdători atunci când nu par să obțină rezultatele pe care le-au urmărit. De asemenea, le este greu să tolereze eșecul, care este un aspect esențial al înțelegerii experimentale.”Dacă liderii încearcă să supracontroleze organizația, ei închid oportunitatea apariției tiparelor informative.

„liderii care încearcă să impună ordinea într-un context complex vor eșua, dar cei care stabilesc scena, fac un pas înapoi, permit apariția tiparelor și determină care sunt de dorit vor reuși. Ei vor discerne multe oportunități de inovare, creativitate și noi modele de afaceri.”

4. Haos

într-un context haotic, căutarea răspunsurilor corecte este inutilă, deoarece relațiile dintre cauză și efect sunt imposibil de determinat. Ele se schimbă în mod constant, astfel că nu există modele gestionabile—doar turbulențe. Acesta este tărâmul necunoscutelor.

în domeniul haotic, sarcina imediată a unui lider nu este să descopere tipare, ci să acționeze. De multe ori este nevoie de a face ceva care nu a fost făcut înainte, este, în esență, gestionarea crizelor. Este necesară o practică nouă, în care cunoștințele adunate de-a lungul vieții sunt utile doar parțial. De aceea, liderii trebuie să aibă încredere în intuiția lor pentru a ieși din zona de pericol imediat. Opriți mai întâi sângerarea și apoi faceți timp pentru a evalua situația și a determina pașii următori. Răspunsul trebuie să fie să luați măsuri care să vă mute problema într-un alt domeniu, transformându-vă „de la haos la complexitate, unde identificarea tiparelor emergente poate ajuta atât la prevenirea crizelor viitoare, cât și la discernerea de noi oportunități. Comunicarea cea mai directă de sus în jos sau de difuzare este imperativă; pur și simplu nu există timp pentru a cere informații.”

„din păcate, majoritatea „rețetelor” de conducere apar din exemple de bună gestionare a crizelor. Aceasta este o greșeală și nu numai pentru că situațiile haotice sunt extrem de rare. Un pericol specific pentru lideri în urma unei crize este că unii dintre ei devin mai puțin de succes atunci când contextul se schimbă, deoarece nu sunt capabili să schimbe stilurile pentru a se potrivi cu acesta. Mai mult, liderii care au mare succes în contexte haotice pot dezvolta o imagine de sine supra-umflată, devenind legende în mintea lor. Când generează cult ca adorația, conducerea devine de fapt mai dificilă pentru ei, deoarece un cerc de susținători admiratori îi taie de la informații exacte.”

schimbarea domeniilor

este posibilă schimbarea domeniilor în cadrul Cynefin. Pe măsură ce cunoștințele cresc, există o derivă în sensul acelor de ceasornic de la haotic la complex și complicat la evident.

poate exista și mișcare în sens invers acelor de ceasornic pe măsură ce oamenii mor și cunoașterea este uitată sau pe măsură ce noile generații pun la îndoială Regulile; și o împingere în sens invers acelor de ceasornic de la haotic la evident poate apărea atunci când lipsa ordinii determină impunerea bruscă a regulilor.

care sunt implicațiile pentru liderii de afaceri?

este esențial ca factorii de decizie să cunoască domeniul în care se află provocarea lor actuală, astfel încât să puteți aplica modurile de acțiune adecvate.

devine evident că transformarea către medii de lucru agile, centrate pe om, auto-gestionate, durabile din punct de vedere social sau teal, care este în acest moment o cale neordonată, creează și aduce practici noi, cum ar fi, de exemplu, holacrația etc. În același timp, există practici emergente și modele observabile care indică principii care pot fi benefice pentru transformarea organizațională, cum ar fi concentrarea asupra aspectului uman în loc de schimbări procedurale sau implicare și implicare peste directivele de sus în jos. În contexte complexe, soluțiile trebuie să iasă din comunitate în loc să fie impuse de lider într-un mod de sus în jos.

pe măsură ce ne îndreptăm spre un viitor din ce în ce mai complex, sau chiar haotic, în care nu putem prezice rezultatele viitoare prin comportamente, previziuni sau planificare din trecut, apare și devine evident că există o calitate și o practică noi necesare factorilor de decizie și liderilor, nu numai în contexte organizaționale. Aceasta înseamnă a conduce, pe sine și pe ceilalți, dintr-un spațiu de înțelegere intuitivă. Trebuie să ne oprim și să reflectăm pentru a înțelege contextul nostru, să acționăm dintr-un loc de conștiință crescută și adesea să mergem împotriva a ceea ce ne spune raționalitatea sau instinctul nostru ar fi lucrul corect de făcut.

de asemenea, trebuie să ne punem la îndoială propriul mod de gândire și credințele pe care le deținem, să punem la îndoială tot ceea ce știm. Suntem blocați cu ceea ce am făcut în trecut sau suntem deschiși la practici și gânduri și idei noi de la non-experți sau locuri pe care în mod normal nu le-am căuta inspirație? Suntem suficient de flexibili pentru a privi fiecare situație și context separat și pentru a face o nouă evaluare individuală? Suntem dispuși să răspundem în mod diferit fiecărui context?

„școlile și organizațiile de afaceri echipează liderii să opereze în domenii ordonate (simple și complicate), dar majoritatea liderilor trebuie să se bazeze de obicei pe capacitățile lor naturale atunci când operează în contexte neordonate (complexe și haotice). Cu toate acestea, în fața unei complexități mai mari astăzi, intuiția, intelectul și carisma nu mai sunt suficiente. Liderii au nevoie de instrumente și abordări pentru a-și ghida firmele prin ape mai puțin familiare.

în mediul complex al lumii afacerilor actuale, liderii vor fi adesea chemați să acționeze împotriva instinctelor lor. Ei vor trebui să știe când să împartă puterea și când să o exercite singuri, când să privească la înțelepciunea grupului și când să-și urmeze propriul sfat. O înțelegere profundă a contextului, capacitatea de a îmbrățișa complexitatea și paradoxul și dorința de a schimba flexibil stilul de conducere vor fi necesare pentru liderii care doresc să facă lucrurile să se întâmple într-o perioadă de incertitudine crescândă.”

context

David Snowden a creat cadrul Cynefin în 1999, lucrând apoi pentru IBM Global services. Cynefin este Galeză pentru habitat, un cuvânt „care semnifică multiplii factori din mediul nostru și experiența noastră care ne influențează în moduri pe care nu le putem înțelege niciodată”.

în 2013, el și Cynthia Kurtz, cercetător IBM, au descris cadrul în detaliu într-o lucrare, „noua dinamică a strategiei: Sense-making într-o lume complexă și complicată”.

în 2007 Snowden și Mary E. Boone a descris cadrul Cynefin în Harvard Business Review, sub titlul” A Leader ‘ s Framework for Decision Making „și a fost distins cu” publicație remarcabilă orientată spre practicieni în OB „de la Academia de management’ s Divizia de comportament organizațional.

Centrul Cynefin – o rețea de membri și parteneri din industrie, guvern și mediul academic – a început să funcționeze independent de IBM în 2004.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.