cynefin framework – A sense-making device

cynefin framework

cynefin framework hjälper ledare och chefer att identifiera hur de uppfattar situationer och förstå vilka åtgärder som är lämpliga för deras givna sammanhang. I huvudsak är det en sinnesskapande enhet som frågar vilket sammanhang du befinner dig i och bygger på förutsättningen att olika situationer kräver olika sätt att navigera.

”alltför ofta förlitar sig chefer på gemensamma ledarskapsmetoder som fungerar bra under en uppsättning omständigheter men misslyckas i andra. Varför misslyckas dessa tillvägagångssätt även när logiken indikerar att de borde råda? Svaret ligger i ett grundläggande antagande om organisationsteori och praktik: att en viss nivå av förutsägbarhet och ordning finns i världen. Detta antagande, grundat i den newtonska vetenskapen som ligger till grund för vetenskaplig ledning, uppmuntrar förenklingar som är användbara under ordnade omständigheter. Omständigheterna förändras dock, och när de blir mer komplexa kan förenklingarna misslyckas. Bra ledarskap är inte en one-size-fits-all proposition.”

Order, Unorder och Disorder

cynefin framework identifierar tre domäner: Order, Unorder och Disorder.

orderdomänen kännetecknas av orsak och relationer som kan förstås och uppfattas över tiden.

Domänordern är mer komplex och här kan bara mönster uppfattas, mestadels i retroperspektiv, med tanke på att när dessa mönster uppstod och kan beskrivas är de förmodligen redan föråldrade. Dessutom påverkade och förändrade vår observation och ingripande också mönstret. Oorderdomänen är ett konstant flöde som ständigt förändras.

domänen för oordning uppstår främst när olika intressenter eller agenter som behöver förstå en given situation inte kan komma överens om en domän för att kategorisera situationen i. Det här är det utrymme där du inte vet var du är och känner dig förlorad. Åtgärden att vidta, även kallad beslutsmodellen, är att samla in information, identifiera en av de andra fyra domänerna och gå vidare.

Låt oss titta närmare på de fyra domänerna i kategorin ordning och ordning och vilka är lämpliga beslutsmodeller för varje sammanhang.

beställa

2. Enkel / uppenbar

den första domänen är den enkla eller uppenbara domänen. ”Enkla sammanhang kännetecknas av stabilitet och tydliga orsak-och-effekt-relationer som lätt kan urskiljas av alla.”Det rätta svaret är ”känt” av alla inblandade och ”beslut är obestridliga eftersom alla parter delar en förståelse”. Det är riket av ”kända knowns”.

typiska exempel på den uppenbara domänen är orderbehandling och uppfyllande. Till exempel betalas inte en faktura efter leverans. Den som hanterar fakturorna realiserar den obetalda fakturan, tittar upp villkoren i kontraktet och vidtar åtgärder enligt en standardhandbok, manual eller lagar. Vanligtvis finns det en bästa praxis närvarande och känd för alla inblandade, t.ex. skrivet i ett kontrakt. Enpunktsprognoser, fälthandböcker och operativa förfaranden är legitima och effektiva metoder inom detta område.

åtgärdsläget för den uppenbara domänen är att känna av situationen, kategorisera situationen i en känd hink och svara med en välkänd lösning. Detta verkar enkelt, varför den här domänen också heter simple i de tidigare versionerna av Cynefin framework.

” ändå kan problem uppstå i enkla sammanhang. För det första kan problem klassificeras felaktigt inom den här domänen eftersom de har överförenklats. Ledare som ständigt ber om kondenserad information, oavsett situationens komplexitet, löper särskilt denna risk.”

en annan risk är path dependency, eller heter entrained thinking av Dave Snowden. Detta hänvisar till ett konditionerat svar, där människor inte är öppna för nya sätt att tänka. Ledare och chefer blir förblindade av de perspektiv de förvärvat genom sin tidigare erfarenhet, utbildning och framgång. Den personliga förspänningen begränsar deras förmåga att se nya möjligheter, nya vägar.

en annan risk är självbelåtenhet, som kan uppstå när saker verkar gå smidigt. En plötslig förändring i sammanhanget kommer sannolikt att missas, och varje reaktion som följer är för sent.

det är ingen överraskning att inom Cynefin-Ramen ligger den enkla domänen bredvid den kaotiska. Ett katastrofalt misslyckande, vilket innebär en övergång till kaos, inträffar oftast eftersom framgång har gett upphov till självbelåtenhet. Tänk bara på de många dynamiska tekniska uppfinningar som’ plötsligt ’ störde hela industrier.

Dave Snowden har ett varningsord för ledare och uppmanar dem att införa kommunikationskanaler som tillåter signaler från frontlinjen anställda att nå hela organisationen för att undvika självbelåtenhet och vara smidig:

”ledare måste undvika mikromanaging och hålla kontakten med vad som händer för att upptäcka en förändring i sammanhanget. I stort sett är linjearbetare i en enkel situation mer än kapabla att självständigt hantera eventuella problem som kan uppstå. Faktum är att de med många års erfarenhet också har djup insikt i hur arbetet ska utföras.”

en annan aspekt att tänka på är att varje bästa praxis per definition är tidigare praxis. I enkla sammanhang är det vanligt att använda bästa praxis och ofta lämpligt. Men svårigheter uppstår när reglerna och handböckerna blir för styva och inte tillåter anställda att utforska alternativ, även när den givna processen helt klart inte fungerar längre. ”Eftersom efterhand inte längre leder till framsyn efter en förändring i sammanhanget kan en motsvarande förändring av ledningsstilen krävas.”

2. Complicated / knowable

den komplicerade eller knowable domänen innehåller flera bra metoder som kan uppnå dig det önskvärda resultatet. Detta bygger på att det finns ett tydligt samband mellan orsak och effekt, men inte alla kan se det. Det är i grunden separerat över tid och rum. Det är riket av ”kända unkowns”. Även om jag inte känner till lösningen eller vägen som leder mig till att lösa en utmaning, har jag förmodligen en känsla av vem som skulle veta svaret. Det är uppmaningen till expertutlåtanden, som kan skilja sig, eftersom de har sin egen unika tolkning och lösning för orsakssambandet de observerar. Ofta krävs en” komplicerad analys och förståelse av konsekvenser på flera nivåer”.

åtgärdsläget är att analysera problemet och färdplanerna, känna av problemet och svara med en plan (ofta tillhandahållen av en expert som har en bra praxis tillgänglig).

som i de uppenbara kontexterna är medfört tänkande också en fara i den komplicerade domänen. Men här är det experterna (snarare än ledarna) som är benägna att det. Experter som har investerat i att bygga sin kunskap kommer sannolikt inte att tolerera kontroversiella tankar och därmed avvisa eller förbise innovativa förslag från icke-experter. Dessutom finns det ett viktigt beroende av förtroende mellan expertrådgivare och beslutsfattare.

”ett annat potentiellt hinder är” analysförlamning”, där en grupp experter träffar en dödläge, som inte kan komma överens om några svar på grund av varje individs medförda tänkande—eller ego.”

att fatta beslut i den komplicerade domänen är alltid en avvägning mellan att hitta rätt svar och helt enkelt fatta ett beslut, vilket ofta resulterar i att man tar mycket tid i form av långa diskussioner. Snowden ger ett ytterligare perspektiv: ”när det rätta svaret är svårt, och du måste basera ditt beslut på ofullständiga data, är din situation förmodligen komplex snarare än komplicerad.”

” detta är domänen för systemtänkande, inlärningsorganisationen och det adaptiva företaget, som alla alltför ofta förväxlas med komplexitetsteori. I knowable-domänen är experiment, expertutlåtande, fakta och scenarioplanering lämpliga.”

UN-ORDER

3. Komplex

medan det i det komplicerade sammanhanget finns minst ett rätt svar, i ett komplext sammanhang kan inte rätt svar räknas ut, eftersom sammanhanget är ett konstant flöde och det förändras alltid. Objektet av intresse, till exempel en organisation, kan inte tas isär i sina delar och liknas igen, med att helt enkelt uppgradera de enskilda delarna och hoppas kunna förbättra helheten. Denna newtonska reduktionism fungerar inte eftersom ”helheten är mycket mer än summan av dess delar. Detta är sfären av” okända Okända, ” och det är den domän som mycket av samtida verksamhet har skiftat.”

”på den här domänen kan vi förstå varför saker bara händer i efterhand. Lärorika mönster kan dock uppstå om ledaren utför experiment som är säkra att misslyckas. Det är därför, istället för att försöka införa en handlingsplan, måste ledare tålmodigt låta vägen framåt avslöja sig. De måste Sondra först, sedan känna och sedan svara.”

den komplexa domänen är där vi står inför onda problem. Sanningen finns där ute någonstans och genom att lita på processen och odla vår förmåga att spela den framväxande praxis kommer att presentera sig för oss. Stigen visas medan vi går på den. De flesta plattformsteknikdesigner dyker upp på detta sätt, börjar med en säker nog att försöka idea och bygga de nödvändiga funktionerna på vägen, kanske genom input från sina användare.

för att vara mycket tydlig är det vi observerar i ett komplext sammanhang inte ett direkt orsak och effektförhållande, snarare ett mönster som framträder. Vi måste dock komma ihåg att ” när ett mönster har stabiliserats verkar dess väg logisk, men det är bara en av många som kunde ha stabiliserats, som var och en också skulle ha verkat logisk i efterhand.”Dessutom kan det vara så att ett mönster stabiliserar och upprepar sig, men det är inte säkert om det mönstret fortsätter att upprepa, ”eftersom de underliggande källorna till mönstren inte är öppna för inspektion.”Dessutom kan iakttagande av intressemålet i sig påverka mönstret och förändra det vi observerar.

”beslutsmodellen i detta utrymme är att skapa sonder för att göra mönstren eller potentiella mönster mer synliga innan vi vidtar några åtgärder. Vi kan sedan känna dessa mönster och svara genom att stabilisera de mönster som vi finner önskvärda, genom att destabilisera dem vi inte vill ha, och genom att sådda utrymmet så att mönster vi vill ha är mer benägna att dyka upp. Att förstå detta utrymme kräver att vi får flera perspektiv på systemets natur. Det är dags att” stå stilla ” (men uppmärksamma) och få nytt perspektiv på situationen.”Berättande tekniker är särskilt kraftfulla i detta utrymme.

den primära utmaningen som ledare står inför i den komplexa domänen ”är frestelsen att falla tillbaka i traditionella ledningsstilar för kommando-och kontrollhantering-att kräva felsäkra affärsplaner med definierade resultat. Ledare som inte inser att en komplex domän kräver ett mer experimentellt hanteringssätt kan bli otåliga när de inte verkar uppnå de resultat de siktade på. De kan också ha svårt att tolerera misslyckande, vilket är en viktig aspekt av experimentell förståelse.”Om ledare försöker överkontrollera organisationen stänger de möjligheten för informativa mönster att dyka upp.

”ledare som försöker införa ordning i ett komplext sammanhang kommer att misslyckas, men de som sätter scenen, går tillbaka lite, låter mönster dyka upp och bestämmer vilka som är önskvärda kommer att lyckas. De kommer att urskilja många möjligheter till innovation, kreativitet och nya affärsmodeller.”

4. Chaos

i ett kaotiskt sammanhang är det meningslöst att söka efter rätt svar, eftersom relationerna mellan orsak och effekt är omöjliga att bestämma. De skiftar ständigt, så det finns inga hanterbara mönster-bara turbulens. Detta är sfären av unknowables.

i den kaotiska domänen är en ledares omedelbara jobb inte att upptäcka mönster utan att agera. Ofta krävs det att göra något som inte har gjorts tidigare, det är i huvudsak krishantering. En ny praxis krävs, där kunskap som samlas in under hela livet bara är delvis användbar. Det är därför som ledare måste lita på sin intuition för att komma ut ur den omedelbara farozonen. Stoppa blödningen först och ta dig tid att bedöma situationen och bestämma nästa steg. Svaret måste vara att vidta åtgärder som flyttar ditt problem till en annan domän, omvandla ”från kaos till komplexitet, där identifiering av nya mönster både kan bidra till att förebygga framtida kriser och urskilja nya möjligheter. Kommunikation av den mest direkta top-down eller broadcast slag är absolut nödvändigt; det finns helt enkelt ingen tid att be om input.”

”tyvärr uppstår de flesta ledarskap ”recept” från exempel på god krishantering. Detta är ett misstag, och inte bara för att kaotiska situationer är barmhärtigt sällsynta. En särskild fara för ledare efter en kris är att vissa av dem blir mindre framgångsrika när sammanhanget skiftar eftersom de inte kan byta stilar för att matcha det. Dessutom kan ledare som är mycket framgångsrika i kaotiska sammanhang utveckla en överuppblåst självbild och bli legender i sina egna sinnen. När de genererar kult som tillbedjan, leder faktiskt blir svårare för dem eftersom en cirkel av beundrande anhängare skär dem från korrekt information.”

ändra domäner

det är möjligt att ändra domäner i cynefin framework. När kunskapen ökar finns det en medurs drift från kaotisk genom komplex och komplicerad till uppenbar.

det kan också vara moturs rörelse när människor dör och kunskap glöms bort, eller som nya generationer ifrågasätter reglerna; och ett moturs tryck från kaotiskt till uppenbart kan uppstå när brist på ordning gör att regler plötsligt införs.

vilka är konsekvenserna för företagsledare?

det är viktigt för beslutsfattare att veta domänen deras nuvarande utmaning är i, så att du kan tillämpa lämpliga åtgärdslägen.

det blir uppenbart att omvandlingen mot smidiga, människocentrerade, självstyrda, socialt hållbara arbetsmiljöer eller kricka, som vid denna tidpunkt är en oordnad väg, skapar och tar fram nya metoder som till exempel Holacracy, etc. Samtidigt finns det nya metoder och observerbara mönster som pekar på principer som kan vara till nytta för organisatorisk omvandling, som att fokusera på den mänskliga aspekten istället för bara procedurförändringar eller engagemang och engagemang över top-down-direktiv. I komplexa sammanhang måste lösningarna komma ut ur samhället istället för att införas från ledaren på ett top-down sätt.

när vi flyttar till en alltmer komplex framtid, eller till och med kaotisk, där vi inte kan förutsäga framtida resultat genom tidigare beteenden, prognoser eller planering, framträder det också och blir uppenbart att det finns en ny kvalitet och praxis som krävs för beslutsfattare och ledare, inte bara i organisatoriska sammanhang. Det är att leda, sig själv och andra, från ett utrymme av intuitiv insikt. Vi måste pausa och reflektera för att förstå vårt sammanhang, agera från en plats med ökat medvetande och ofta gå emot vad vår rationalitet eller instinkt säger att vi skulle vara rätt att göra.

vi måste också ifrågasätta vårt eget sätt att tänka och tro som vi har, ifrågasätta allt vi vet. Är vi fast med vad vi har gjort tidigare eller är vi öppna för nya metoder och tankar och ideer från icke-experter, eller platser som vi normalt inte skulle leta efter inspiration? Är vi tillräckligt flexibla för att titta på varje situation och sammanhang separat och göra en ny, individuell bedömning? Är vi villiga att svara på varje sammanhang annorlunda?

”handelshögskolor och organisationer utrusta ledare för att fungera i ordnade domäner (enkla och komplicerade), men de flesta ledare måste vanligtvis förlita sig på sina naturliga förmågor när de arbetar i oordnade sammanhang (komplexa och kaotiska). Mot bakgrund av större komplexitet idag räcker dock intuition, intellekt och karisma inte längre. Ledare behöver verktyg och metoder för att vägleda sina företag genom mindre kända vatten.

i den komplexa miljön i den nuvarande näringslivet kommer Ledare ofta att uppmanas att agera mot sina instinkter. De kommer att behöva veta när de ska dela makten och när de ska utöva den ensam, när de ska se till gruppens visdom och när de ska ta sitt eget råd. En djup förståelse för sammanhang, förmågan att omfamna komplexitet och paradox, och en vilja att flexibelt förändra ledarstil kommer att krävas för ledare som vill få saker att hända i en tid av ökande osäkerhet.”

Bakgrund

David Snowden skapade Cynefin framework 1999 och arbetade sedan för IBM Global services. Cynefin är Walesiska för livsmiljö, ett ord ”som betyder de många faktorerna i vår miljö och vår erfarenhet som påverkar oss på sätt som vi aldrig kan förstå”.

2013 beskrev han och Cynthia Kurtz, en IBM-forskare, ramverket i detalj i ett papper, ”den nya dynamiken i strategin: Sinnesskapande i en komplex och komplicerad värld”.

i 2007 Snowden och Mary E. Boone beskrev cynefin framework i Harvard Business Review, under rubriken” en ledares ramverk för beslutsfattande ”och tilldelades” Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB ” från Academy of Managements organisationsbeteende division.

Cynefin Center – ett nätverk av medlemmar och partners från industri, regering och akademi – började fungera oberoende av IBM 2004.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.